[기업 커뮤니케이션] ‘말하기’에서 ‘듣기’로 – Wells Fargo의 소셜 미디어 워룸 사례

*주: 일방적으로 ‘말하기’만 하는 누군가와 또는 일방적으로 ‘듣기’만 하는 누군가와 소통하는 것은 불가능하다. 커뮤니케이션은 ‘말하기’와 ‘듣기’로 구성되기 때문이다. 소셜 미디어의 커뮤니케이션도 마찬가지다. 하지만 지금까지 기업들의 소셜 미디어 커뮤니케이션은 ‘말하기’의 비중이 훨씬 높지 않았을까? 최근 ‘듣기’의 중요성을 자각하고 이를 조직과 전략에 반영하는 기업들이 하나둘 늘어나고 있다. 미국에서 네 번째로 큰 은행인 Wells Fargo의 사례를 소개한다. 원문은 AMERICAN BANKER의 “Wells Fargo sets up war room to monitor social media sites”이다.

[Wells Fargo, 소셜 미디어 사이트를 모니터링하는 워룸을 구축하다.]

WellsFargo

 

1.

Wells Fargo가 소셜 미디어 사이트를 보다 잘 모니터링 하기 위하여 워룸을 구축한 이유를 이해하기 위해서 먼저 생각해볼 것이 있다. 2013년, Wells Fargo는 소셜 미디어 사이트에서 백만 번도 넘게 언급되었지만 긍정적인 내용만 있는 것은 아니었다.
이에 최근 미국에서 4번째로 큰 은행인 Wells Fargo는 샌프란시스코에 워룸을 구축하였다. (미국Chalotte 지역에 지원팀 구축) 직원들은 나란히 앉아 8개의 큰 스크린에 떠 있는 자사브랜드 관련 트위터, 페이스북 그리고 기타 소셜 미디어 내용을 보고 고객들과 관계를 맺으며 구체적인 질문에 재빠르게 응답한다. 이러한 지속적인 모니터링은 다양한 상품, 서비스 또는 새로 생긴 지점에 대한 고객의 반응을 확인할 수 있어 도움이 된다.
Wells Fargo의 소셜 미디어 팀장 Renee Brown은 “이것은 고객 행동에 대한 근본적인 변화다. 이제 [소셜 미디어]는 새로운 자판기이고 사람들이 모여 이야기하는 길거리의 코너 같은 것이다.”라고 말했다.
모니터링은 불평과 부정적인 언급들이 수면 위로 나타날 수 있게 하는 방법이기도 하다. 특히 큰 은행들은 부실한 지점 서비스부터 압류를 다룰 때의 수수료까지 비난을 받기 일수이기 때문에 즉시 불만을 인식하고 해결하기 위하여 노력하는 것이 중요하다. 이러한 소셜 미디어 활동의 부분으로, Wells Fargo는 고객 불만을 언급하는 “소셜 케어” 팀을 갖는 것이다.
소셜 미디어는 사람들이 뉴스를 찾고, 쇼핑을 결심하고, 그들의 꿈을 공유하고, 서비스를 요구하고 그들의 은행에 관하여 이야기하는 포럼 형태로 진화하고 있다. 모든 요소들은 Wells Fargo가 소셜 미디어에 더욱 집중하게 만들었다. 최근 고객들이 거래 은행을 좋아하거나 따르는 경향이 적다는 연구결과를 참고해보면 워룸은 기업차원에서 노력의 확장이고, 소셜 미디어에서 고객들과 더 좋은 관계를 맺는 것이 얼마나 중요한지를 인정하는 것이다.
대부분의 은행들은 현재 소수의 인원으로 구성된 워룸으로 소셜 미디어를 모니터링 하고 있다. 2012년 국립호주 은행 또한 유사한 시설을 설립하였고, 2013년 5월에 설립된 JPMorgan Chase의 센터도 주요 비즈니스 라인을 통해 고객 서비스를 해결하는 11명의 멤버들로 구성되어 있다.
은행분야 외, 게토레이와 미국 적십자사와 같은 기업들도 소셜 미디어 워룸을 만들어왔다. 일부는 소셜 미디어 이벤트에 대한 보여주기 식이었지만 반면에 Wells Fargo나 JPMorgan Chase와 같이 매일 사용할 수 있도록 설계된 것도 있었다. 대체로 워룸은 소셜 미디어를 트위터, 페이스북과 같은 사이트에서 고객의 대화를 모니터링 함으로써 고객이 브랜드로부터 원하는 것을 향상하는 방법으로 이용하고 있다.

2.
[은행 마케팅 전략]의 저자이자 New Control의 기업개발실의 부사장인 Jim Marous는 활발한 소셜 미디어 사용자들은 잠재적으로 은행의 우수 고객이 될 수 있기 때문에 그들과의 관계 맺기가 중요하다고 말한다.
Marous는 “‘소셜 미디어에서 은행과 관계 맺기’를 하는 고객을 이해해야 하는 가장 중요한 이유는 전체 고객과 비교하였을 때 그들은 전반적으로 더 젊고 더 부유하다는 것이다.”라고 한다.
Wells Fargo는 공식적으로 2013년 2월에 워룸을 구축하였고 가을에는 이를 더욱 확장하였다. 이는 Wells Fargo가 18개월 전부터 시작한 소셜 미디어 투자의 일부분이다. 2014년 3월 31일부터 시작할 새로운 웹사이트인 핀터레스트에서 은행 직원들의 진심 어린 이야기를 보여주고 공유할 것이다.
워룸의 무수히 많은 목표 중에 가장 큰 부분은 대화를 활성화시키는 것이다. 소셜 미디어 운영자 Brown은 “사람들은 단지 이야기만 하고 싶어하지 않는다. 그래서 우리는 사람들과 더 많은 관계를 맺고 대화를 확장시키기 위하여 일하고 있다.”라고 말한다.
하지만 이것은 은행에게 쉽지 않은 일이다.
최근 Carlisle & Gallagher 컨설팅 그룹에서 대부분의 고객들은 거래하는 은행과 문제를 사적으로 해결하기를 원하고 은행의 브랜드에는 관심이 부족하다는 연구를 발표했다. Paricia Sahm박사(Carlisle&Gallagher에서 고객경험과 채널 실행 담당)는 “현재 은행의 소셜 미디어단계는 1999년 인터넷 발달 초기단계와 같다.”라고 말한다.
여전히 많은 고객들은 그들의 불평을 웹에 올렸을 때 방치되는 것을 원치 않는다. 따라서 Marous는 서비스의 문제를 인식하고 신속히 해결하기 위하여 통합적인 노력을 하는 것이 은행에게 가장 큰 이익을 준다고 한다. 또한 그는 “디지털 소비자들은 일반적으로 휴대폰을 통하여 시작되는 실시간 소셜 미디어 이슈들에 대한 빠른 답변을 기대한다. 그래서 이 거대한 모니터링 네트워크는 Wells Fargo의 문제들이 소셜 미디어상으로 확산되기 전에 이슈를 빠르게 완화하고 초기단계에서 무마할 수 있게 한다.“라고 말했다.
Charlotte 지원팀에서 4명이 정기적으로 모니터링 하는 반면에 Wells Fargo의 샌프란시스코 워룸은 12명이 근무하고, 그 중 8명은 매일매일 모니터링을 한다. 워룸의 사무실은 칸막이가 없고 스텝들간의 지속적인 커뮤니케이션을 권장한다. Brown은 “사무실 벽이 없는 것은 눈에 띄는 큰 차이를 만든다. 칸막이가 있는 사무실에서, 당신은 어떠한 트렌드도 볼 수 없기 때문이다.”라고 말했다.
워룸은 구축 초기에는 생각하지 못했던 참여의 기회까지도 선사하고 있다. 예를 들어, 필라델피아에 위치한 NHL의 Flyer와 NBA의 76ers의 홈구장인 Wells Fargo 경기장은 트위터에 자주 언급된다. 그래서 Wells Fargo은행의 소셜 미디어 팀은 이러한 대화에 참여하기 위한 방법에 대해서 브레인 스토밍을 하고 있다.
은행이 소셜 미디어 전략에 더욱 집중하는 이유는 사람들이 그들의 꿈과 열망을 소셜 네트워크에서 공유한다는 사실이다. 그 동안 은행들은 고객들의 꿈과 열망인 새로운 집과 관련된 돈 문제에 대하여 항상 알고 싶어해왔기 때문이다.
그 목적을 달성하기 위하여 Wells Fargo는 이미지를 공유하는 사이트인 핀터레스트에 브랜드를 런칭할 것이다. Brown은 “우리는 희망과 꿈과 관계를 맺을 수 있는 많은 기회를 갖고 있다. 특히 핀터레스트는 다른 방식의 대화를 할 수 있는 매체이다.”라고 하였다.
이미 핀터레스트에 포스트 되어 있는 Wells Fargo의 유명한 마차사진들을 보고 온 사용자들은 Brown에게 사람들이 Wells Fargo의 역사에 관심을 갖는 다는 것을 알려준다. 트위터, 페이스북, LinkedIn 등 다른 소셜 네트워크들은 각각의 커뮤니케이션 기술을 요구하고, 핀터레스트의 경우는 사람들이 영감을 찾기 위하여 하루가 끝날 때 찾는 곳이기 때문이다. Brown은 “많은 사람들은 그들의 하루를 트위터와 페이스북으로 시작하고 유튜브와 핀터레스트로 마무리한다.”라고 말한다.

그리고 Wells Fargo는 자체 모니터링을 계속적으로 진행할 계획이다.

 

김혜미

출처:http://www.americanbanker.com/issues/179_60/wells-fargo-sets-up-war-room-to-monitor-social-media-sites-1066551-1.html

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 전략은 버리는 것 – 롯데칠성의 맥주 커뮤니케이션

‘시작이 반이다’라는 말은 마케팅에서 브랜드를 론칭하는 순간의 중요성을 설명할 때 매우 훌륭한 격언이 된다. 양대 회사가 과점을 하고 있는 맥주시장에 롯데칠성이 출사표를 던졌다. 롯데칠성의 새로운 맥주가 어떤 성과를 거두게 될 것인가? 지금부터 3~4개월 사이에 어느 정도는 윤곽이 잡힐 것이다. 롯데칠성이 택한 전략에 대한 간단한 예측을 시작해 본다.

1. 마케팅은 불공평한 게임이다
마케팅은 불공평한 게임이다. 얼만큼의 비용을 쓸 수가 있는가? 어느 정도의 유통력을 가지고 있는가? 기업 브랜드의 보증을 얼마나 받을 수 있는가? 마케팅의 성패를 좌우하는 매우 중요한 조건들은 이미 정해져 있고 대부분의 경우 새로이 진입하는 플레이어에게 불리하게 작용한다.

2. 롯데칠성에게도 예외는 없다

굴지의 대기업인 롯데칠성도 맥주시장에 들어서는 순간 진입자로서 겪게 되는 어려움에서 예외일 수 없다. 음료중심으로 구성된 기업의 포트폴리오는 모기업의 보증 효과를 제한적으로 만들게 된다. (사이다랑 쥬스 만드는 회사가 이제 맥주?) 더 큰 어려움은 유통망에 있다. 가정용 맥주의 비중이 계속해서 늘어나고는 있지만 여전히 업소매출 비중은 절반 가까이를 차지한다. 롯데칠성의 막강한 기존 유통망이 발휘할 수 있는 시장은 전체의 절반 수준에 머물 수 밖에 없다.

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3. 롯데칠성의 론칭전략 예고편
신규 진입자로서 롯데칠성에게 유리한 지점을 꼽아 본다면 ‘신물나게 오래 지속되어온, 그리하여 품질력이 동반하락된 기존의 양강체제에 신선한 바람을 가져올 것이라는 기대감’ 정도일 것이다. 롯데칠성의 맥주사업은 소비자들의 이러한 막연한 기대감을 조기에 만족시킬 때 순항이 가능해 진다. 불리한 지점을 극복하고 어떻게 기대감을 충족시킬 것인가?

4월 7일자 조간신문에 빠지지 않고 실렸던 기사는 롯데칠성의 론칭전략에 대해 힌트를 제공해 주고 있다. ‘소맥(소주+맥주) 문화에 어울리지 않아 시장 진입이 쉽지 않을 것’이라는 내용이 모든 기사에 빠지지 않고 등장했다. 문구 그대로 해석을 하면 새로운 브랜드에 대한 어두운 전망과 우려로 보이지만 기사 전체의 맥락은 ‘맥주 자체로는 맛이 없어서 소주를 타 마셔야 할 맥주’로 카스와 하이트를 지목한 것이었다. 어차피 유통력을 발휘하기 힘든 업소시장(≒소맥용 시장)을 포기하면서 경쟁 브랜드를 싸잡아 ‘소맥’을 제조하기 위한 ‘주원료’ 수준으로 격하시켜버린 커뮤니케이션이다. 초기에 열세가 불보듯 뻔한 업소시장을 단호하게 버리면서 얻게된 공격 포인트다.


4. 전략은 버리는 것

전략은 ‘버리는 것’이라고 배웠다. 하고 싶은 많은 것들, 할 수 있는 많은 것들 중에서 가장 승산이 높은 것에 집중하기 위해 다른 것들을 과감하게 버리고 가리는 것이라고 배웠다. 롯데칠성은 승산이 없는 절반의 시장을 버리는 대신 ‘맛’을 새로운 경쟁의 축으로 설정하는데 성공할 것이다. 신규 진입자가 시장의 경쟁축, 소비자 선택의 준거를 자신이 원하는 바대로 설정하는 것은 쉽지 않은 작업이다. 아마도 롯데칠성은 이 어려운 작업을 어렵지 않게 성공시킬 것으로 보인다.

‘대동강 맥주’보다 더 맛이 없다는 세간의 평가에도 요지부동이었던, 그리하여 핵심속성(=맛)을 너무도 쉽게 신출내기 브랜드에게 공격당하게 될 기존 회사들의 대응이 궁금해진다.

김봉수

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 스티브 잡스가 가장 혐오했던 두 단어 – 마케팅 그리고 브랜딩

前註) 스티브 잡스와 애플에 대한 [Entrepreneur]의 짧은 글을 번역해 보았다.
마케팅과 브랜딩, 소비자 조사에 대한 잡스의 불신은 잘 알려진 사실이다. 그의 마케팅과 브랜딩에 대한 혐오가 어디에 근거하는 것인지, 그리고 그 혐오 속에서 실제로 마케팅팀을 어떻게 배치해서 탁월한 성과를 거두었는지에 대한 최측근의 증언이다.

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[스티브 잡스가 가장 혐오했던 두 단어] (The Two Words Steve Jobs Hated Most http://www.entrepreneur.com/article/232343)

스티브 잡스와 애플에서 함께 일했던 경험이 어땠는지에 대해 직접적인 새로운 설명을 들어볼 기회는 흔치 않다. 우리가 이런 새로운 경험담을 들을 때면 스티브 잡스가 애플의 문화를 어떻게 만들어갔는지에 대해 항상 새로운 무언가가 나오곤 했다.

예를 들자면 애플의 월드와이드 마케팅 커뮤니케이션의 부사장으로 근무했던 Allison Johnson과의 새로운 인터뷰도 마찬가지였다. 2005년에서 2011년까지 존슨은 스티브 잡스와 직접 소통하는 몇 안되는 애플 사람 중 한 명이었다.

존슨에 따르면 스티브 잡스 치하에서 가장 꺼려지고 미움을 받아왔던 단어 두 가지는 ‘브랜딩’과 ‘마케팅’이었다고 한다.

그녀는 이렇게 회상한다. “사람들이 브랜드를 텔레비전 광고나 여타의 인위적인 것들과 연결시켜 떠올린다고 스티브는 마음 속으로 생각했던 것 같아요. 가장 중요한 것은 제품 자체가 사람들과 관계를 맺는 것인데… 그래서 어떤 때에는 ‘브랜드는 더러운 말이다’라고 말했던 적이 있습니다.”

마케팅을 주제로 언급하면서 존슨은 이렇게 말한다. “마케팅은 누군가에게 무언가를 팔아야만 하는 경우에 성립이 됩니다. 당신이 가치를 제공하지 못한다면, 제품에 대해 무언가를 가르쳐 줄 수 없다면, 제품으로부터 많은 것들을 고객들이 취할 수 있게 돕지 못한다면, 당신은 팔기만 하는 겁니다. 그 상태로 그냥 머물러 있으면 안됩니다.”

잠깐. 마케팅은 애플이 최고로 잘 하는 것이 아니던가? 어떻게 애플의 월드와이드 마케팅 수장이 애플 안에서 마케팅이 더러운 단어였다고 주장할 수 있지?

그녀를 인터뷰한 Behance의 CEO인 Scott Belsky의 질문에 존슨은 이렇게 대답한다. “애플은 신제품의 론칭 캠페인을 대중을 대상으로 하는 대규모의 교육으로 간주했어요. 애플이 만들어낸 신제품을 사람들이 사용하게 되면서 얻게될 대단한 경험을 효과적으로 커뮤니케이션 하는 것으로”

“애플에서 중요했던 점은 마케팅팀이 제품 개발팀과 엔지니어링팀 바로 옆에 있었다는 것이에요. 그래서 마케팅팀 사람들이 제품에서 무엇이 중요한지를 보다 깊게 이해할 수 있었고 제품 개발과 엔지니어링의 모티베이션이 무엇인지, 제품을 통해 성취하고 싶었던 것이 무엇이었는지, 신제품이 사람들의 삶 속에서 어떤 역할을 하게 되기를 원했지를 정확하게 이해할 수 있었다는 거죠. 우리가 가까웠기 때문에 우리는 우리의 모든 마케팅과 커뮤니케이션에 이 모든 것들을 매우 명확하게 옮겨 놓을 수 있었던 겁니다.”

後註) 
1. 애플의 아이폰이 한국에 처음 등장했을 때 그리고 그들의 커뮤니케이션이 TV 화면을 채웠을 때( http://www.youtube.com/watch?v=-RegOs4NK58 ) 사람들은 ‘애플의 감성’에 대해서 말했고 애플의 마케팅과 커뮤니케이션의 특별함에 대해 얘기했다. 나는 별로 동의가 되지 않았다. 당시 애플의 커뮤니케이션은 상품에 근거한 전형적인 USP(Unique Selling Proposition)형 커뮤니케이션이라고 판단했다. 부드러운 스와이프, 웹 브라우징, 카피 & 붙여넣기… 아이폰으로 할 수 있는 것들을 차근차근 시연해 주는 광고는 마케팅과 커뮤니케이션의 탁월함이 아니라 상품력의 현격한 차이에 기반한 것이었다.

2. 브랜딩과 마케팅은 여전히 중요한 비즈니스 역량이다. 하지만 여기엔 중요한 전제가 있다. 상품력이나 사업모델에 있어서 경쟁사와 엇비슷한 수준으로 경쟁이 전개될 때에만 이 두 가지가 중요해 진다. 현격한 우위 또는 현격한 열위에 서있는 상황에서 전사적으로 브랜딩과 마케팅에 몰두하는 일은 ‘낭비’가 되거나 ‘사기’가 된다. 아마도 잡스는 브랜딩과 마케팅이 핵심역량이 되지 않아도 잘 굴러갈 수 있는, 상품력이 탁월한 회사를 꿈꾸었을 것이다.

3. 잡스가 탁월한 이유는 하나 더 있다. 마케팅과 브랜딩을 혐오했으면서도 이를 현명하게 운용할 줄 알았다는 점이다. 우선 론칭 캠페인을 대규모 교육 프로그램으로 간주했다는 부분이 눈에 띈다. ‘전대미문’의 놀라운 제품을 세상에 선보인다면 소비자를 대상으로 하는 알기 쉬운 교육은 꼭 필요한 부분이다. ‘소비자들을 교육시키려 들지말라’는 마케팅계의 오래된 격언을 정면으로 거부했다.
마케팅팀을 기술자들 바로 옆에서 근무를 시켰다는 부분 역시 기억할 만한 부분이다. 조직이 세분화, 전문화되고 기술이 하루가 다르게 바뀌고 있는 상황에서 커뮤니케이션 담당자가 자사의 상품과 서비스를 정확히 꿰뚫고 있기는 어렵다. 특히나 완전히 새로운 혁신 카테고리의 경우에는 더더욱 그럴 수 밖에 없다.

4. 앞의 번역문에 “우리가 가까웠기 때문에 우리는 우리의 모든 마케팅과 커뮤니케이션에 이 모든 것들을 매우 명확하게 옮겨 놓을 수 있었던 겁니다.”라는 부분에서 ‘옮겨 놓다’에 해당하는 원문의 동사는 ‘translate’였다. 기술주도 산업에서 커뮤니케이션과 마케팅의 역할은 새로운 기술이 세상에 가져 오는 변화를, 그리고 그 변화를 꿈꾸는 사람들의 꿈과 열정을 translate하는 것에 국한되는 것일까? 마케팅과 브랜딩으로 사회경력의 대부분을 채워온 나 같은 사람의 입장에서 다소 불편하고 섭섭한 변화일지도 모르겠으나 세상은 점점 그렇게 빠르게 변하고 있는 것 같다.

김봉수

* 번역한 글은 Allison Johnson의 동영상 인터뷰를 소개하는 짧은 글입니다. 동영상 인터뷰를 보실 분은 http://vimeo.com/88907392 를 참조하시기 바랍니다.

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] SK텔레콤의 위대한 유산 또는 위태한 유산

1.
핸드폰이 귀하던 시절이 있었다. 핸드폰을 가지고 있는 사람은 특별한 사람이었다. 그랬기에 그 시절 011은 특별했다.
시간은 흘렀다. 이동통신 가입자 수는 5,480만 명을 넘겼다. 이제 핸드폰을 가지고 있지 않은 사람이 특별한 세상이 되었다.

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2.
스마트폰 등장 이후 하이라이트는 통신사가 아닌 제조업체가 받게 되었다. 단말기에 제조업체의 심벌이 아닌 통신사의 심벌을 집어 넣던 이상한 관행(신라면에 이마트 브랜드를 달고 판매되면 이상한 것 아닌가?)은 이미 오래 전의 이야기가 되었다.
이동통신의 세대/규격이 거듭 변하게 되면서 SK텔레콤의 품질우위를 떠받치던 근거들은 낡은 것이 되고있다.

브랜드를 노출시키기 제일 좋은 공간을 유통사에 주고 제조사 브랜드는 하부 또는 뒷 면으로 가야만 했던 시절이 있었다.

브랜드를 노출시키기 제일 좋은 공간을 유통사에 주고 제조사 브랜드는 하부 또는 뒷 면으로 가야만 했던 시절이 있었다.

3.
모든 것이 바뀌었는데도 아직 바뀌지 않은 것이 있어 보인다. 바로 SK텔레콤의 마인드다.

4.
“SK텔레콤 고객이라면 신경, 꺼두셔도 좋습니다”라는 메시지에는 잘 나가던 시절 절대지존 011 SK텔레콤의 모습이 언뜻 보인다.
TV광고의 크리에이티브에 대한 호오를 떠나 크리에이티브를 선택한 SK텔레콤의 마인드/판단의 근거가 궁금하다

현 고객이 SKT 브랜드에 대한 애착과 충성도를 가지고 있다는 가정과 非고객 역시 SKT 브랜드에 대한 선망과 관심을 가지고 있다는 가정.
이 두 가지 가정이 틀렸다면 “SK텔레콤 고객이라면 신경, 꺼두셔도 좋습니다”라는 메시지는 ‘위대한 유산’의 계승이 아니라 ‘위태한 유산’이 될 수 있다.

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5.
사람들은 이제 더 이상 SKT나 KT, LG U+를 쓴다고 얘기하지 않는다. 대신 갤럭시나 옵지, 아이폰을 쓴다고 얘기한다.
단말기를 교체하는 시점이 아니면 통신사에 대한 관여도가 현저히 떨어질 수 밖에 없는 사용자 환경이고 시장 점유율 경쟁 역시 평소의 브랜드 선호와는 다른 양상으로 전개되고 있다.

SKT를 포함한 모든 이동통신사가 커뮤니케이션 전략의 근본 방향에 대해 원점에서부터 다시 고민해야 할 시점이다.

김봉수

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 커버걸, 여자라서 안돼? – 브랜드와 고객 사이의 유대감은 어디에서 생겨나는가?

 


1. 일본 광고회사인 하쿠호도의 브랜드 모델 중에 ‘키즈나-신선도’라는 것이 있다. 일본어로 키즈나(絆, きずな)는 말이나 개 등을 매는 줄을 의미하는 단어였으나 현대 일본어에서는 끊기 어려운 정 또는 유대감을 의미한다. 소비자들이 브랜드에 대해 얼만큼의 키즈나(유대감)를 느끼는가는 브랜드 충성도/자산/파워 측면에서 매우 중요한 평가 척도로 작용한다.
키즈나는 기본적으로 오랜 시간 특정 브랜드를 반복적으로 사용하게 되면서 사용자에게 자연스럽게 생겨나는 어떤 감정의 결정체일 것이다. 여기에 적절한 커뮤니케이션이 동반된다면 키즈나는 더 강하고 빠르게 형성될 수 있다.

2. 브랜드와 고객 사이의 공감, 유대감 형성에 커뮤니케이션이 어떻게 기여할 수 있는지, P&G가 보유한 화장품 브랜드 커버걸(Covergirl)의 최근 캠페인 ‘Girls can’t’ 사례를 통해 살펴보자.
‘여자들은 못해’라는 말을 숱하게 들어본 여성들(미국에서는 꽤 유명한 쎌럽들)이 등장해서 자신이 들었던 얘기를 짧게 내뱉는다. 여자들은 록 가수가 될 수 없어. 여자들은 강해질 수 없어. 여자들은 쇼를 진행할 수 없어…. 광고의 중간부터는 “girls can”으로 전환이 되며 자신들의 성취에 대해 얘기하기 시작한다. 주변의 편견을 깨면서 아이스하키를 하고, 쇼의 진행자가 되고, 댄서가 되고, 록가수가 되는 멋진 성취를 말한다. “세상을 더 편안하고 쾌활하고 아름답게 만듭시다”로 끝나는 커버걸의 광고는 미국 내에서 큰 호응을 이끌어 내고 있다. 아마도 커버걸의 키즈나 지표는 캠페인 전과 후에 꽤 큰 변화가 생길 것 같다.

3. 상대적으로 성차별이 덜 하다고 생각되는 미국에서도 성차별과 편견의 문제는 여성들에게 폭발적인 반응을 이끌어 내고 있다. 미국보다 더 상황이 좋아 보이지 않는 한국에서는 왜 이런 캠페인이 나오지 않을까?
힌트) 과거 도브의 리얼뷰티 캠페인이 한국에서 어떻게 적용이 될 것인가에 대해 관심을 가지고 지켜본 적이 있었다. 오리지널의 파괴력에 한참 못미치는 한국 버전이 나왔던 것으로 기억한다. 왜 그랬을까? 아마도 경험론일 것이다. 한국에서는 예쁜 광고모델의 매력적인 피부가 등장하지 않으면 답이 나오지 않는다는 경험론 말이다.

4. 아직도 커버걸이나 도브류의 브랜드 캠페인이 등장하지 못하고 있는 현실은 많이 아쉽다. “여자라서 행복해요.”, “당신이 사는 곳이 당신을 말해줍니다.” 이런 류의 카피가 흥하는 현실은 서글프다. 브랜드 사용자의 세계관, 경험에 공명할 수 있는 아젠다를 선점하는 것은 브랜드 차별화의 강력한 방법론이 될 수 있다. 커뮤니케이션을 통한 브랜드와 사용자의 유대감은 그렇게 형성된다. 부디 한국 소비자에게 먹힌다는 ‘검증된 방법’에만 매달리지 말기를.

김봉수

* 광고 나레이션: “Girls can’t. Sometimes you hear it, but more often, you feel it. Girls can’t rock. Girls can’t be strong. Girls can’t check. Girls can’t be funny. Girls can’t rap. Girls can’t run the show. Girls can’t dance crazy. Girls can’t! Yea, girls can. My sport is Ice Hockey. Everybody told me I couldn’t do it. You have to just be courageous. I was always told singers should really just sing. Ok, well, let’s challenge that whole notion. I heard that girls couldn’t rap, I rapped. Girls couldn’t own businesses, I own my own business. I like it when people say you can’t do something. I just learned that you have to be yourself. Girls can’t? Yes they can. Come on COVERGIRL’s! Rap, be funny, be off-the-wall, rock, be strong, run the show, make the world a little more easy, breezy, and beautiful.”

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 도미노, 고정관념에 도전하다 – 도미노의 수제 피자 이야기

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마케팅 커뮤니케이션 중 성공 확률이 가장 낮은 유형의 커뮤니케이션은 무엇일까? 아마도 소비자들의 고정관념과 상식에 도전하는 커뮤니케이션일 것이다. ROI 관점과 효과 측면에서 성공 가능성이 가장 낮은 커뮤니케이션이기 때문에 대부분의 경우 선택하기 힘들다. 도미노 피자가 이 무모한 도전을 시작했다.

1. 도미노 피자가 도전해야 할 고정관념
‘피자’와 관련한 고정관념으로 우선적으로 떠오르는 것은 ‘피자=정크푸드’라는 공식이다. 칼로리가 높고 위생상태가 우려되는 음식. 도미노를 포함한 대형 피자 프렌차이즈가 직면하게 되는 소비자 인식상의 넘기 힘든 장벽이다.
도미노는 한층 더 심각한 상태다. 도미노는 일부 직원의 일탈 행동으로 인해 엄청나게 큰 타격을 받은 적이 있다. (2009년 4월, 미국 노스캐롤라이나에 있는 한 도미노 피자 매장에서 근무하는 남녀 직원이 고객에게 배달할 피자를 만들면서 치즈를 코에 넣는 등의 장면을 유튜브에 올린 사건이 발생했다. 이 동영상은 삭제되기 전까지 무려 200만건 이상의 조회수를 기록했다. www.youtube.com/watch?v=OhBmWxQpedI)

2. Hand made?
도미노는 ‘수제’라는 컨셉을 선택했다. 피자에 덧씌워진 부정적인 이미지는 대형 프렌차이즈의 결과물이다. 물량 베이스의 식자재 구매, 기계화된 식자재 손질, 공업화된 반(半)조리 가공, 비숙련자의 조리를 가능케 하는 매뉴얼, 파트 타이머 중심의 고용 등으로 인해 소비자들은 ‘빠른 음식’과 저렴한 가격을 얻었지만 그외의 많은 것들을 포기해야 했다. 세계에서 가장 큰 피자 프렌차이즈인 도미노는 과감하게 ‘수제’라는 컨셉을 던졌다. 기계가 찍어내고 매장에서 데워질 것이라는 소비자의 고정관념에 정면으로 배치되는 컨셉이다.

3. 전체가 아닌 부분으로 접근하다
도미노의 수제피자 마이크로 사이트에 해당하는 ‘handmadebydominos.com’의 표현은 제한적이다.

“도미노에는 당신이 생각하는 것보다는 더 많은 피자 장인(pizza makers)이 있습니다. 많은 분들께서는 저희가 아무 생각없이 피자를 대충 찍어낸다고 생각하십니다. 하지만 사실이 아닙니다. 우리는 손으로 만드는 것에 대한 진짜 열망이 있습니다. 몇몇 재능있는 피자 장인을 소개하게 되어 자랑스럽습니다. ”

거대 프렌차이즈로서 ‘모든 제품을 수제로 만든다’고 커뮤니케이션을 하고 있지 않다. 경쟁우위를 송두리째 포기하지 않고서는 시도할 수도 없는 도박이기도 하거니와 소비자의 신뢰 확보 측면에서도 그리 도움이 되지 않을 너무 큰 주장이다. 겸손하지만 단호하게, 전체가 아닌 부분으로 한정했다. 상대적인 비교(당신의 생각보다는)를 하고 있고 ‘많은’ 또는 ‘모두’가 아닌 ‘몇몇’으로 한정하면서 커뮤니케이션하고 있다.

4. 선언이 아닌 ‘구체적 개인’으로 접근하다
3에서 언급했듯이 도미노의 커뮤니케이션에는 몇몇의 재능있는 피자 장인이 등장한다. 미술 교사를 꿈꾸면서 틈틈히 그래피티 아트를 하고 있는 디에고, 수채화를 그리면서 자신의 피자 가게를 열고 싶어하는 크리스탈, 피자를 굽는 시간 외에는 틈틈히 유리공예를 하고 있는 크리스다. 세 명의 공통점은 ‘예술’이다. 공업적 방식으로 매뉴얼에 의해 표준화되는 프렌차이즈 피자의 한계를 보완하기 위해 설정한 공통분모는 ‘손으로 구현되는 예술’이다. 현 CEO, 패트릭 도일이 등장해 “우리는 수제로도 피자를 만듭니다”라는 방식으로 커뮤니케이션 했다면 공허한 ‘선언’으로 끝났을 메시지가 피자 장인 삼인방의 말과 그들의 예술작품을 통해 보다 생생하고 구체적으로 전달된다. 도미노의 피자 장인 삼인방은 ‘정크푸드’라는 피자의 보편적 포지셔닝을 부분적으로나마 ‘예술작품’으로 바꾸어 놓으려 하고 있다.

5. 보완과 치유의 커뮤니케이션
실제 도미노의 매출에 수제 피자가 기여할 부분은 매우 미미할 것이다. 하지만 커뮤니케이션 관점에서는 기여하는 정도가 다르다. 대형 프렌차이즈로서의 태생적 한계를 극복하지는 못하더라도 브랜드 인식/연상/이미지를 보완하고 균형을 잡는 역할로서는 유의미하다. 여기에 하나가 더 있다. 이번 커뮤니케이션은 2009년의 동영상으로 인해 끝없이 추락했을 직원들의 자존감이 치유되는 과정이기도 하다. 당시 사건으로 인해 도미노 직원들이 받았을 마음의 상처는 매우 컷을 것이다. “알고 보면 도미노에서 일하고 있는 사람들은 이렇게 멋진 사람들이야” 도미노 직원들이 이번 커뮤니케이션을 통해 사람들에게 정작 하고 싶은 이야기는 이런 것일지도 모르겠다. 내부 커뮤니케이션과 외부 커뮤니케이션의 교집합, 내외부 커뮤니케이션 통일성 관점에서 흔치 않은 귀중한 사례로 기억될 것 같다.

김봉수

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 소치 올림픽 매복 마케팅 사례 – 현대 마케팅의 또다른 핵심, 순간 탄력성

1. 매복(ambush) 마케팅은 특정 이벤트의 공식 후원업체가 아니면서도 매복을 하듯 숨어서 특정 이벤트의 특수 효과를 누리는 마케팅 기법을 의미한다. 우리나라에서 가장 널리 알려져 있는 매복 마케팅의 사례는 2002년 SKT가 진행했던 붉은 악마 캠페인이 있다. 당시 공식후원 업체였던 KTF의 캠페인 (Korea Team Fighting)보다는 매복 마케팅을 전개했던 SKT의 붉은 악마 캠페인(대!한!민!국! 짝짝짝 짝짝)이 훨씬 더 큰 효과를 거두게 되면서 세간의 관심을 끌었다.

2. 대형 스포츠 이벤트의 경우, 해마다 성공적인 매복 마케팅의 사례가 나오기 때문에 이번 소치 올림픽에서도 관찰을 하고 있었는데 의외의 공간에서 사례가 생겼다.

3. 소치 올림픽 개막식에서 오륜기의 마지막 원이 제대로 펴지지 않는 사고가 발생했다. 개막식을 주관한 러시아에겐 창피한 사건이 되어버렸고 일부 음모론자는 오바마의 개막식 불참에 대한 비꼬기로 확대해석을 했지만 어떤 기업은 이를 상품화의 기회로 활용했다. 미국 온라인 쇼핑몰 ‘재즐'(zazzle)은 펼쳐지지 않은 소치 올림픽 오륜기 모습이 새겨져 있는 티셔츠 판매 페이지를 개설했다. 뉴욕에 사는 마이클 밀러가 디자인한 이 티셔츠는 반팔과 긴팔은 물론, 여성용, 아동용, 집업후드 등 모두 117개 제품이 제작되었다고 한다.

sochi missing ring shirts

4. 지금까지 매복 마케팅의 핵심은 ‘맥락’의 정확한 발견에 있다고 생각되어 왔다. 공식 스폰서가 자신의 브랜드 중심으로 이벤트를 포장(KTF라는 기업명을 ‘코리아 팀 파이팅’으로 해석해서 월드컵과 연결시키는 것이 공식 스폰서 업체의 패러다임)하는 것에 골몰한다면 매복 마케팅을 노리는 기업은 특정 이벤트에 대해 소비자가 느끼는 ‘맥락적인 의미’를 찾아내어 법률적인 규제를 피해가면서 적절히 활용(월드컵 경기와 붉은 악마, 붉은 악마의 응원 구호에서 가능성을 찾아 보는 것이 매복 마케팅을 준비하는 기업의 패러다임)하는 것이 핵심이라 받아들여 졌었다. 이번 올림픽과 사륜 티셔츠 사례를 통해 기존 생각에 하나를 더 추가해 보련다. 기술과 유통의 발전으로 상품화 공정과 생산일정, 유통단계가 계속해서 줄어 들고 있다. 빛의 속도로 상품화가 가능한 시대에서 누가 더 빠르게 이슈를 상품화해 내는가는 향후 ‘매복 마케팅’의 핵심적인 성공 포인트로 꼽아도 큰 무리가 없다는 생각이 든다. ‘순간 탄력성’은 현대 마케팅의 또다른 핵심이다.

김봉수

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 맥킨지가 스캔들에서 살아남는 법 – Dominic Barton의 내부 전쟁

2010년과 2011년 한 컨설팅 회사에서 연이어 스캔들이 발생했다. 최고위 간부의 내부 거래 관련 법률 위반, 업무상 취득한 기밀정보를 돈을 받고 누설한 것이 스캔들의 내용이었다.
이 회사는 전세계에 걸쳐 1,400명의 파트너 컨설턴트를 보유하고 있고 18,500명이 종업원으로 일하고 있는 컨설팅 회사, 맥킨지다.
맥킨지는 다섯 개의 밸류를 표방한다. 그 중 두 가지(클라이언트의 이익을 맥킨지의 이익보다 우선시한다. 클라이언트의 비밀 정보를 지킨다.)를 정면으로 거스르는 사건이 최고위 간부 레벨에서 행해진 것이다.

2009년부터 맥킨지의 수장을 맡고 있는 Dominic Barton이 취한 하향식 조직 혁신 작업을 짚어 본다.

Dominic Barton

Dominic Barton

1. 문화 그리고 규율
“우리는 성을 둘러싼 더 안전한 해자가 필요하다. 우리는 가치와 신뢰의 문화를 가지고 있지만 이제 더 뾰족한 무언가가 필요하다.”
전임 수장이었던 Kurma가 구속되기 한 달 전에 갓 취임했던 Barton은 명예와 가치에 근거한 시스템만으로는 부족하며 회사가 필요로 하는 것은 규율(rule)이라고 판단했다. Barton이 언급한 ‘더 뾰족한 무언가’는 맥킨지의 직원과 그 가족들에게 맥킨지의 클라이언트 회사의 주식 거래를 금지하는 것을 골자로 하는 개인투자 제한 정책이었다.

2. 장군이 아닌 장교를 설득하다
Baron의 새로운 개인투자 제한 정책은 사내의 강력한 반발을 사게 된다. 미국과 법률 내용이 다른 유럽의 반발은 특히나 컸다.
“과거 동독의 비밀 경찰이 감시하는 것과 무엇이 다른가”라던가 “우리가 이런 시험을 치뤄야 하는 것이 얼마나 유치한가”하는 류의 반발은 점점 더 커져만 갔다. 경영진급의 파트너를 설득/제압하는 데에 실패한 Barton은 일반 파트너 컨설턴트들 대상의 커뮤니케이션으로 전환한다. Barton은 2010년 토론토에서 새로운 정책을 공개하고 파트너 컨설턴트들이 이에 찬성하는지, 반대하는지에 대한 즉석 투표를 진행한다. 압도적으로 새로운 계획을 승인하는 투표 결과가 나오자 Barton은 이 결과를 가지고 이사회를 압박해 결국 개인투자 제한 정책을 통과시킨다.
가끔씩 개혁에 대한 반발은 조직의 상층부에서 더 거세다. Top Down 방식의 개혁작업이 상층부에서부터 막힌다면 난감할 수 밖에 없다 Barton은 상층부 대상의 설득을 일시 중단하고 우회로를 찾아 직접 커뮤니케이션 하고 그 결과를 가지고 다시 상층부를 공략했다.

3. 가시적인 통과의례를 강제하다
새로운 규율은 텍스트로만 존재하는 것이 아니었다. Barton은 모든 맥킨지의 컨설턴트들이 개인 투자 제한 정책에 대한 45분짜리 인터랙티브 동영상을 보도록 강제했다. 실제로 6명의 컨설턴트는 이를 거부하고 맥킨지를 떠났으나 맥킨지는 이 동영상의 시청을 마칠 때까지 컨설턴트들의 이메일 접속을 차단하는 강수를 두고 압박했다.
모두에게 공통적으로 부과되는 ‘통과의례’를 수반하는 규율에 대한 체감과 ‘선언’에서 끝나는 새로운 규율에 대한 체감은 다를 수 밖에 없다. 모두가 함께 겪어야 하는 가시적인 ‘통과의례’는 추상적이기 십상인 선언에 현실감과 구체성을 실어준다.

4. 든든한 원군을 확보하다
전직 맥킨지 컨설턴트들은 Barton의 가장 확실한 원군이 되어 주었다. 고립무원 상태의 Barton은 포춘 1,000대 기업에 두루 포진해 있는 전직 맥킨지 컨설턴트들과 교류하면서 용기를 얻고 자신이 행하고 있는 개혁 작업의 중요성을 재확인하곤 했다. 잇따른 스캔들로 화가 나있던 전직 맥킨지 컨설턴트들은 Barton에게 사명감과 용기를 불어넣어주는 동시에 주요 고객으로서 맥킨지의 새로운 변신을 위해 고군분투하는 Barton에 대한 확고한 신뢰와 지지를 표명했다. 맥킨지 이사회가 개인 투자 제한 정책을 통과시킨 본질적인 이유는 즉석 투표보다 이 부분(주요 고객의 지지)이 더 결정적이었을 것 같다는 생각은 나만의 것일까.

Barton의 조직문화 혁신 작업은 여전히 진행중인 것으로 보인다.
10년 후, 20년 후 맥킨지가 Barton의 조직 혁신 작업을 성공 케이스로 분류할지, 실패 케이스로 분류할지 사뭇 궁금해진다.

김봉수

* 보다 상세한 내용을 알고 싶으시면 아래 링크를 참조하세요. Barton의 맥킨지 서울 사무소 재직 시절의 에피소드도 나옵니다.
http://www.nytimes.com/2014/01/12/business/self-help-at-mckinsey.html?_r=0

* 위 뉴욕 타임스 기사를 요약/번역한 뉴스 페퍼민트의 링크도 공유합니다.
http://newspeppermint.com/2014/01/13/mckinseycultureshift/

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 빠르고 날렵한 조직문화를 구축하라! – 전략보다 조직문화

조직문화는 일반론이 통하기 어려운 분야다. 조직이 처해 있는 산업 환경이나 시장에서의 지위, 핵심역량의 정의가 기업마다 다르기 마련이고 조직문화의 상위 개념으로서 ‘문화’도 직간접적으로 영향을 미치기 때문이다. 따라서 ‘탁월한 조직문화’를 비판없이 동경하면서 조직에 이식하는 것은 대단히 위험한 일이 될 수 있다. 그럼에도 조직문화가 기업의 성과를 좌우하는 핵심적인 팩터로 작용한다는 것에 큰 이견은 없어 보인다.

2009년부터 뉴욕 타임즈에 Corner Office라는 컬럼을 게재하고 있는 아담 브라이언트가 수많은 CEO 인터뷰를 소재 삼아 조직문화를 주제로 하는 책을 발간했다. “빠르고 날렵한: 잘 나가는 CEO들은 어떻게 혁신의 문화를 창조하는가”라는 제목을 가진 이 책의 발매에 맞춰 하버드 비즈니스 리뷰가 저자 인터뷰를 진행했다. ‘귤이 회수를 건너면 탱자가 된다’는 속담을 떠올리면서 미국의 최신 조직문화론이 태평양을 건너 우리기업에 적용된다면 어떻게 될지에 대해 각자 생각해 보면서 읽어보면 더 가치가 있는 인터뷰라 생각한다.

1. 왜 조직문화에 초점을 맞춰야 하는가?

조직문화는 정형화되지 않는 개념이다. 만약 우리가 화이트 보드 앞에 서서 회사의 조직문화를 구성하고 있는 요소들을 쭉 나열해 본다면 아마도 100가지 이상은 뽑아낼 수 있을 것이다. 아마도 그것들의 대부분은 사실일 것이다. 많은 관리자들은 조직문화가 형성되는 것을 그냥 내버려 둔다. 조직문화가 조직 구성원들의 인성의 총체이고 선과 악의 합이고 조직 내에서 실제로 작용을 하는데도 조직문화를 그냥 내버려 둔다는 것은 넌센스다. 이 책을 집필하는 동안에 조직문화가 모든 것을 좌우하게 된다고 확신하게 되었다. 경영자들은 결과에 초점을 맞추고 있지만 나는 조직문화가 결과를 만들어 낸다고 생각한다. 조직문화가 결과를 만들어낸다는 방정식은 매우 중요하게 인식되어야 한다.

2. 조직문화를 형성하는 데에 있어 기업들이 겪는 가장 큰 어려움은 무엇인가?

가장 큰 어려움은 싸일로에 있다. (註: silo의 사전적 의미는 ‘곡식저장탑’이나 비즈니스 관련해서 사용될 때에는 주로 외부와 소통/교류하지 않고 독자적인 가치 체계와 시스템으로 고립적으로 운영되는 방식을 의미함) 어떤 CEO는 내게 이렇게 말했다. “싸일로가 위대한 기업들을 넘어뜨립니다.” 인간은 작은 조직 규모 안에서 더 편안함을 느낀다. 더 큰 조직으로 성장하기 위한 중요하고 명료한 계획을 누군가 제시하지 않고 커뮤니케이션 하지 않는다면 모든 사람들은 일을 잘게 쪼개서 이것을 나누어 갖고 나뉘어진 작은 목표와 작은 아젠다를 추구하기 마련이다. 이것이 당신이 익히 보아왔던 내부 지향적인 조직문화의 실체다. 외부와의 경쟁을 준비하는 외부지향적 조직문화를 대신하는 내부지향적 조직문화 말이다. 이런 내부지향적 조직문화가, 지난 여름 마이크로소프트의 대규모 구조조정을 촉발한 근원적인 문제점이라 본다. 마이크로소프트는 너무 많은 사업단위로 분할되어 있었다는 점을 깨달은 것이다.

3. CEO가 목표와 비전에 대한 토론 형태의 미팅을 주관할 때 어떤 사람들은 반사적으로 딴 짓을 한다.

CEO의 커뮤니케이션에 대해 생각할 때, 3이라는 숫자의 힘에 대해 큰 믿음을 갖고 있다. 나는 세 개 또는 그보다 적은 숫자로 기업의 성과를 측정하는 CEO들을 존경하게 되었다. 내가 CEO들을 인터뷰할 때면 해당 기업이 추구하는 가치에 대해 물어보게 된다. 이 질문에 CEO가 7~8개의 가치를 언급하게 되면 ‘이 CEO는 회사의 추구 가치 모두를 기억하지 못한다’고 추측을 한다. 대부분의 경우 그런 CEO는 모든 가치를 기억하지 못했다. CEO가 기업의 추구 가치를 기억하지 못한다면 다른 직원들은 어떻겠는가? 그래서 기업의 추구 가치는 심플해야만 하고 반복되어야만 한다.

4. 당신은 ‘의존적인 메일’이 회사의 조직문화를 해친다고 썼다. 왜 그런가?

많은 조직의 너무 많은 사람들이 그들의 모니터 앞에 앉아서 시간을 보내고 있다. 우리들 사무실의 이런 육중한 모니터는 새로운 동굴이다. 여기에 머물고 있는 것은 쉽다. CEO들은 이메일을 문제로 인식하고 있다. CEO들은 끊임없이 CC(참조)를 목격하게 된다. CEO들은, 얼굴을 맞대고 얘기하면 30초도 채 걸리지 않아 정리될 문제들을 메일을 통해 논쟁을 질질 끌어가는 모습들을 보고있다. 한 CEO가 내게 이렇게 말했다. “이메일은 무한하게 반복되는 커뮤니케이션의 마지막을 장식하고 싶어하는 우리 뇌의 나쁜 영역을 이용합니다.” (註 하나의 메일을 여러명에게 CC를 걸어 보내게 되면 여러 사람들이 한 마디씩 덧붙이기 시작하고 여기에 또 한마디를 덧붙이고 싶은 심리에 대한 설명) 현명한 회사들은 특정한 규칙을 통해 나쁜 이메일 문화를 뿌리뽑으려고 시도한다. 그들은 전화와 직접 미팅을 요구한다. 문화는 사람들간의 관계에서 형성되기 시작한다. 이메일은 관계형성에 도움을 주지 못하고 오히려 관계에 상처를 줄 수도 있다.

5. 당신은 하나의 챕터를 온통 “어른스러운 대화”의 필요성에 대해 할애했다. 왜 이것이 어려운가?

“어른스러운 대화”는 관리자와 직원이 솔직하게 토론할 필요가 있다는 문제에 초점을 맞추고 싶어서 쓴 말이다. 내가 인터뷰한 CEO들은 ‘직원들이 이런 솔직한 대화를 회피하기 위해서라면 뭐라도 할 것이다’라고 얘기하고는 했다. 여기서 자기 합리화의 힘이 작동된다. 경영자들은 “난 너무 바쁩니다”라던가  “나는 다음 달에 있을 성과 리뷰까지 기다릴 겁니다”라고 말 할 것이다. 사람들은 예측할 수 없고 스트레스를 받기 때문에 이런 솔직한 미팅들을 피하려고 한다. 상사가 직원에게 사무실로 들어오라 요청하고 문을 닫으면(=상사가 대화를 시도하려고 하면) 그 직원의 뇌는 위험에 처했을 때와 동일한 패턴으로 반응을 한다고 말하는 뇌신경과학자와 얘기를 한적이 있다. 나는 기업들이 사람들에게 이런 솔직한 대화와 관련한 규칙들을 가르쳐야만 한다고 주장한다. 그리고 관리의 역할에는 직원들이 일상적으로 이런 대화에 속해 있게끔 만드는 것이 포함되어야 한다. 그렇게 되어야 직원들의 긴장이 해소되고 에너지가 늘어나는 것을 느낄 수 있다.

6. 당신이 책에서 묘사한 조직문화 방법론 중 하나에는 “사용자 매뉴얼”을 제공하는 보스 얘기가 있다. 이 방법은 어떻게 듣게 되었는가?

몇 년 전에 나는 뉴욕 타임즈의 기자를 관리하기 시작했다. 그들 중의 일부는 내가 전혀 모르는 사람들이었다. 우리의 첫번째 만남에서 나는 그들이 나에 대해 알아야만 하는 중요한 것들을 설명하기 위해 노력했다. 예를 들어 특집기사에 오류를 범하는 것을 극도로 혐오한다는 점 같은 것 말이다. 아마 그들이 나와 함께 일하면서 필요로 하는 가장 중요한 포인트였을 것이다. 충분했던 것 같다. 18개월 이상 동안 우리는 팀으로서 두 번의 교정만을 했으니까. 나중에 퀘스트백의 CEO Ivar Kroghrud와 함께 얘기할 기회가 있었는데 이 사람은 자신만의 괴벽과 선호에 대한 공식적인 유저 매뉴얼을 만들어 배포했다고 한다. (예를 들자면 “나는 갈등과 대립에서 벗어나는 것을 창피해 하는 경향이 있다. 나는 가끔씩 공격 받을 때 다른 사람들의 요구를 수용한다. 나는 이런 나의 모습을 알고 있고 이에 기반해 일을 하고 있다”) 유저 매뉴얼은 우리 모두가 괴벽이 있음을 또 사람들이 각자의 괴벽을 빠르게 알게되면 더 효과적으로 함께 일 할 수 있음을 일깨워 주었다. 한 CEO는 이렇게 얘기했다. “왜 사람들이 솔직하게 말하지 않고 미스터리를 지우려고 하는 걸까요??” 나는 이런 유저 매뉴얼이 지금부터 이삼십년 후에는 우리 모두가 일반적으로 준비하게 될 유형의 것이라고 믿는다.

7. 당신의 인터뷰들은 베스트 프랙티스에만 초점을 맞추는 경향이 있다. 당신 컬럼의 혁신적인 경영 아이디어가 당신의 현재(또는 과거) 고용주를 분노케 한 적은 없었는가? 그리고 이게 직업적인 위기가 되지는 않는가?

난 과거의 고용주들에게만 포커싱할 것이다. 현재의 고용주는 아니다.
하지만 사람들의 지적(=베스트 프랙티스에만 포커싱 한다)은 맞다. 이런 인터뷰를 진행하는 것은 개선의 기회를 알게 만들고 근접하지 못했던 가능성들을 더 많이 알게 만든다. 나는 조직을 팔기통 짜리 엔진으로 생각하곤 한다. 모든 조직에서 사람들이 묻는다. “얼마나 많은 실린더가 제대로 작동하고 있지?” 만약 5~6개의 실린더만 제대로 작동한다면 “2~3개의 실린더를 제대로 가동시키게 되면 얼마나 대단해지고 강력해질 것인가?”라고 생각하게 될 것이다.

김봉수

adam_bryant

원문: Harvard Business Review
http://blogs.hbr.org/2014/01/build-a-quick-and-nimble-culture/?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow&utm_content=FaceBook

[마케팅 커뮤니케이션] 기업의 성공을 이끄는 기업문화 6가지

기업문화

* 주: 훌륭한 기업은 적절한 기업문화를 가지고 있다. 좋은 기업문화가 좋은 기업을 만든다. 그렇다면 좋은 기업문화란 무엇일까? 기업마다 문화는 천차만별이지만, 천차만별의 문화를 만드는 요소는 몇 가지로 요약될 수 있다. 하버드비즈니스리뷰의 ‘기업의 성공을 이끄는 기업문화 6가지’를 번역했다.

*아래 번역

1. 비전
훌륭한 기업문화는 기업의 비전과 미션을 심플한 문장으로 만드는 것에서 시작한다. 기업이 추구하는 가치가 설정될 것이다. 이는 곧 구성원 한 명 한 명이 스스로 어떤 결정을 내릴 때 염두에 두는 가치로 작용될 것이다. 이 가치가 진정성 있게 묻어난다면 심지어 소비자나 주주들까지도 이 가치를 기반으로 생각하게 될 것이다. 보통 비영리기구가 잘 한다. 예를 들어 치매협회의 비전은 ‘치매가 없는 세상’이다.

2. 가치
기업이 추구하는 가치는 기업문화의 핵심이다. 비전이 기업의 목적을 말한다면 가치는 그 비전을 달성하기 위한 행동과 마음가짐을 유도하는 가이드라인이다. 예를 들어 맥킨지앤컴퍼니의 경우 가치를 구성원 모두가 확실하게 공유한다. 가치는 고객을 어떻게 응대해야 하는지, 동료들을 어떻게 대해야 하는지, ‘프로페셔널’의 기준을 유지하려면 어떻게 해야 하는지 등을 포괄한다. 구글의 가치는 그들이 즐겨 사용하는 문구로 요약된다. “Don’t be evil(사악해지지 말자).

3. 실행
물론 기업에서 실제로 행동하지 않는다면 가치를 정한들 소용이 없다. 만약 어떤 기업이 “사람이 최고의 자산이다.”라는 가치를 가지고 있다고 한다면, 사람에 투자하는 모습을 실제로 보여야 한다. 예를 들어 Wegman은 ‘존중’, ‘배려’를 가치로 내세우는데, 이 말은 ‘일하고 싶은 기업’이 되어야 한다는 것을 의미한다. 실제로 Wegman은 포춘지가 선정한 5대 회사로 선정되었다. 비슷한 예로, 어떤 기업이 ‘수평적 기업문화’를 가치로 내세운다면 젊은 멤버들이 거리낌 없이 의견을 내놓을 수 있어야 한다. 기업의 가치가 무엇이든 간에 그 가치는 기준과 정책으로 가시화되어야 한다. 물론 이는 실제 기업 내에서 매일매일 실행되어야 한다.

4. 사람
사람들이 기업의 핵심 가치를 공유하지 않는다거나 그 가치를 추구할 의지 및 능력이 없다면 그 어떤 기업도 기업문화를 지속할 수 없다. 신입사원을 뽑는 데 그토록 엄격하게 구는 이유가 바로 여기에 있다. Charles Ellis가 최근 낸 책<세계최고 기업들의 7가지 성공비밀>에 따르면 최고의 기업들은 “유능할 뿐만 아니라 기업문화에 적합한 신입사원을 뽑는 데에 광적으로 매달린다.” 이 기업들은 한 명을 뽑기 전에 8~20명가량 면접을 본다. 지원자들 역시 기업문화를 중시한다. 몬스터닷컴의 Steven Hunt에 따르면 지원자는 자신과 맞는 회사를 찾으면 7%정도 낮은 봉급도 감수한다. 이직률도 30%나 낮다. 지원자가 자신과 맞는 기업문화를 찾는 현상은 기업이 그들의 문화를 더 견고히 유지하게 한다.

5. 내러티브
Marshall Ganz는 2008년 오바마 캠프의 조직구성과 Caesar Chavez 농장노동자조합운동의 핵심인사였다. 현재는 하버드대학에서 ‘내러티브의 힘’을 강의하고 있다. 어느 조직이나 그들만의 역사가 있다. 그들‘만의’ 독특함이 있는 스토리를 가진다. 그 역사를 맛깔나게 스토리화 하는 것이 기업문화 창조의 핵심요소이다. 내러티브는 직접적으로 할 수 있다. 예를 들어 코카콜라는 기업역사를 기념하기 위해 아틀란타에 ‘코카콜라의 세상’박물관까지 만들었다. 간접적으로 스토리를 만들기도 한다. 스티브잡스가 느낀 캘리그라피의 매력이 애플이 생각하는 ‘아름다움’을 만들었다는 내용이 그 예다. 내러티브가 힘을 가지는 경우는 무엇보다도, 계속해서 기업 내에서 회자될 때이다.

6. 장소
픽사가 구성원들이 예기치 않게 만나고 소통할 수 있도록 아트리움을 설계한 이유는 뭘까? 마이클 블룸버그 뉴욕시장이 직원들이 따로 떨어져서 일하기보다 한 데 모여 일하는 환경을 선호하는 이유가 뭘까? IT기업들이 실리콘밸리에 모이고 금융기업들이 런던이나 뉴욕에 모여 있는 이유가 뭘까? 장소가 문화를 형성하기 때문이다. 탁 트인 공간에서 일하면 그 곳 사람들이 일하는 방식이 서로를 닮아간다. 콜라보레이션과 같다. 특정 도시나 마을은 특정한 문화가 있어 그 문화가 기업문화를 형성하는 데 도움을 주기도 한다. 지리적 위치나 건물의 디자인, 그리고 인테리어 등 모든 요소가 그렇다.

김정현

출처: 하버드비지니스리뷰, 링크

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