[커뮤니케이션 단신] 급해도 일단 “Keep calm and Google it” – 구글은 재난구호에 어떤 변화를 가져 왔는가?

Keep calm and Google it

Keep calm and Google it

*주: Acase는 구글이 죽음에 영역에까지 도전하고 있다는 내용을 소개했었다(링크: http://acase.co.kr/2013/09/26/commenews36/). 그 이유가 공익적인 것이든, 사업이 목적이든 구글은 ‘더 좋은 세상을 만들기 위한’ 다양한 사업을 전개하고 있다. 알자지라 아메리카가 소개한 재난구호도 구글의 관심분야다. 언젠가 “Keep calm and Google it”이 위기 속 구원의 한마디가 될 날이 올지도 모르겠다. 관련 내용을 소개한다.

1. 11월 초 태풍 하이엔이 필리핀 중부지방을 강타한 후, 희생자들의 가족과 친지들은 10만7천명 이상의 이름을 구글 사람찾기(Person Finder)에 올렸다. 실종자를 찾는 게시판은 늘 있어왔지만 어떤 경우에도 실종자 발견은 매우 힘든 일이었다. 이번에 구글이 재난구호 분야에서 이런 비능률을 파괴한 일은 좋은 참고가 된다. 구글 재난대응팀 엔지니어 피트 진크(Pete Giencke)는 “막 새로운 방법들이 나타났고 우리는 꽤나 잘 하고 있다”라며 “최초의 방식들은 스프레드시트나 페이스북이었지만, 이들은 그다지 효율적이지 못 했다. 스프레드시트 하나에는 20만개의 이름이 실리고, 페이스북 페이지에는 만개의 포스트가 올라왔을 뿐이다”라고 말했다.

2. 구글 사람찾기는 2010년 아이티 대지진 이후 개발되었다. 이 지진으로 인한 사망자 수가 15만8천명에 이른 상황 속에서, 십여 개가 넘는 실종자 목록들이 발표되었고 실의에 빠진 가족과 친구들은 그 목록들을 샅샅이 뒤져야 했다. 또 발견하지 못한 실종자의 이름을 그 목록에 일일이 올려야 했다. 진크는 “우리는 더 나은 방식과 체계가 필요할 것이라고 생각했다”고 말했다. 사실 이 ‘사람찾기’는 구글 엔지니어 카핑 이(Ka-Ping Yee)가 개인 프로젝트 목적으로 72시간 만에 만든 것이었다. 이 사이트는 실종자 목록에 있는 모든 정보를 가져와 이용자들이 이를 한 번에 검색할 수 있게 해준다. 또 구글은 24시간 이내에 정밀위성사진을 수집해 재난상황을 지도에 보여준다. 게다가 15센티미터 범위까지 파악 가능한 항공사진도 수집해 제공하는데, 이는 구호단체들이 재난상황을 파악하고 어디에 진료소를 세우고 구호품을 보낼지 등을 결정하는 데 매우 중요하게 이용된다.

3. 지도화는 구글이 지닌 가장 눈부신 능력 중에 하나다. 엄청난 재난이 지난 자리를 360도 전산화된 지도로 만들거나 다른 사람들이 만들도록 도와준다. 구글은 2008년 자사의 지도서비스가 보여주지 못하는 지역에 사는 자원봉사자들이 그들에게 데이터를 제공할 수 있도록 했다. 이는 곧 파키스탄 이용자들이 세계에서 가장 활발한 아마추어 지도작성자가 될 수 있도록 했다. 2010년 8월 홍수가 국토 20퍼센트를 덮었을 때, 유엔 지도관련 부서는 구글 지도에 근거해 긴급구호 활동을 펼칠 수 있었다. 구글 재난지도는 대피소, 구호품 투하지점, 도로유실지점과 시설물훼손지점에 있는 사람들에 의해 정기적으로 갱신되므로, 주민들과 구호요원들이 재난지역을 알아보기 수월해진다.

4. 2005년 허리케인 카트리나가 발생했을 때 구글은 다양한 자료들을 편집해 보여주었다. 긴급 전화번호와 최신 소식, 기부금 모집 따위를 카트리나에 대해 검색하거나 그 재난지역에서 검색했을 때 랜딩페이지에서 한 눈에 볼 수 있게 해주었다. 2010년 아이티 대지진부터 이 일이 더 체계화되어 (진크가 ‘보잘 것 없고 산만한’ 조직이라고 표현한)구글 재난대응팀이 미국 캘리포니아 마운틴뷰, 뉴욕, 호주 시드니에서 출범했다.
그때부터 구글 재난대응팀은 25개 이상의 재난상황에 효과적으로 대응했다. 2011년 일본에 관측사상 최악의 지진이 발생했을 때, 구글 사람찾기가 90분 내로 가동되었다. 구글 자선활동기구인 Google.org 쇼나 브라운(Shona Brown) 수석부사장은 사람찾기를 통해 60만 명 이상의 이름을 수집했고, 이틀 만에 3천6백만의 방문자수를 기록했다고 밝혔다. 구글 정도의 회사가 아니라면 보통 이런 규모의 방문자수는 사이트를 다운 시켰을 것이다.

5. 인터넷은 구호활동에 더 중요한 요소로 자리매김하고 있다. 전화선이 끊기고 통신기지국이 무너졌을 때에도 인터넷은 잘 끊기지 않는 경우가 종종 발생하기 때문이다. 켈리 메닝(Kelly Manning)은 올해 보스톤마라톤 폭파사건이 발생했을 때 그녀의 딸에게 30분 동안 전화를 걸었지만 응답이 없었다. 그러다가 구글 사람찾기에 들어가서 딸을 바로 찾을 수 있었던 일을 검색엔진저널(Search Engine Journal)에서 밝혔다. 하지만 브라운 수석부사장은 여전히 긴급상황에서 구글의 역할은 제한적이라며 “우리는 전산공학자이자 디벨로퍼일 뿐이다. Google.org는 재난구호 분야에 있어서 초보자다”라고 자신들을 평가했다.

6. 향후 몇 년 간, 디지털 재난대응은 더 빨라지고, 탄력적이며, 크라우드소싱화 될 것이다. 재난상황이 발생했을 때, 트위터와 페이스북은 애도를 표하는 창구일 뿐 아니라 실시간 상황을 확인하기 위해 먼저 방문해야 할 곳으로 자리매김했다. 지진과 쓰나미가 일본을 덮친 다음 날 트위터에서는 다섯 번이나 초당 5천개 이상의 트윗이 발생했다.
대부분의 트윗은 인상적이거나 배려심 깊은 내용을 담고 있기는 해도 딱히 유용하지는 않다. 하지만 그 중 상당수가 유용하게 사용될 수 있다. 2011년 발생한 태국의 홍수를 세계은행은 역사상 네 번째로 피해가 큰 자연재해라고 추산했다. 이 때 발생한 6만4천 건의 트윗을 연구한 결과에 따르면 39퍼센트의 트윗이 가치 있는 위치정보와 경고문구를 포함하고 있는 것으로 밝혀졌다. 또 트위터 이용자 대부분이 꺼놓고 있는 위치표시 기능을, 만일 재난 시에 켜놓았더라면 사람들의 트윗을 이용해 ‘역학 지도’를 만드는 일도 가능하다. 이 지도에는 나무가 쓰러진 지역이 어디인지부터 식량이 배급되는 지역, 약탈이 발생한 지역 등을 모두 표시하는 게 가능할 것이다.

7. 이미 재난구호활동의 소셜미디어 영향력은 적십자에서 인정되었다. 2012년 3월, 델과의 공동작업, 연방재난관리청과 백악관의 지원으로 디지털운용상황실이 출범했다. 정부관계자들은 재난에 따른 결과를 공식적으로 발표할 수 있다. 또 최신 정보를 찾는 일반 시민들은 이곳에서 서로 정보를 공유할 수 있다.
구글은 적십자가 아니다. 구글은 물류 운용을 통해 물과 식량, 항생제를 필요한 사람들에게 가져다 주지 않는다. 하지만 재난구호의 기본은 정보다. 구글의 전문분야는 사람들에게 필요한 정보를 가능한 빨리 손쉽게 이용하도록 보내주거나, 재난 이후 당신의 할머니가 살아있는지 알아볼 수 있게 하는 것이다. 그들은 재난구호 분야의 경쟁을 심화 시키기 보다는 규모 자체를 키우는 데에 관심이 있다.

이병훈 (객원 필진)

출처: 알자지라 아메리카 링크

[커뮤니케이션 단신] 뉴욕타임즈 개발자와 구글의 기술 노하우 공개 이벤트

1. 뉴욕타임즈 개발팀의 안드레 베렌(ANDRE BEHRENS)은 뉴욕타임즈의 개발자 네트워크 블로그인 오픈 블로그에 흥미로운 이벤트 소식을 올렸다. 뉴욕타임즈와 구글이 10월 16일 웹 퍼포먼스 증가를 위한 이벤트를 연다는 내용이다.

new york times

2. 구글의 페이지 로딩 속도가 0.5초만 느려져도 페이지 뷰는 20% 감소한다고 한다. 웹 사용자 절반은 사이트가 2초 이내에 로딩되길 기대하며, 3초 정도 걸리는 사이트는 닫아버린다. 온라인쇼핑 사용자의 79%는 사이트 구동이 제대로 안 되면 다시는 그 사이트를 방문하지 않으며, 44%는 친구들에게 안 좋은 쇼핑사이트라고 입소문을 낸다고 한다.
페이지 로딩 속도를 개선하기 위해서는 페이지 사이즈를 줄이고, 압축하며, 축소해야 하지만 커뮤니케이션 환경이 급속히 변화하고 있다. 스마트폰과 태블릿 사용의 증가로 웹 트래픽은 더 늘어나고 있으며, 사용자들은 보기에도 좋을 뿐 아니라 빠른 사이트를 요구한다.

3. 개발자들은 새로운 환경에서 살아남기 위한 새로운 기술을 배워야 한다. 뉴욕타임즈는 구글의 ‘웹을 더 빠르게 만드는 팀(Make the Web Faster team)’과 함께 웹 퍼포먼스를 개선하는 방법을 공유하는 개발자 이벤트를 뉴욕타임즈 빌딩에서 개최한다. 티켓은 이미 매진됐지만, 구글플러스의 생방송으로 볼 수 있다.
행사 내용은 인터랙티브 퍼포먼스 퀴즈, 뛰어난 모바일 웹 앱 개발과 속도 개선 방법, 뉴욕타임즈가 사이트를 개편하면서 얻게 된 인사이트, 개선된 디버깅 툴 시연 등이다.

4. 자신있는 선두주자라면 기술 노하우를 공개해도 거리낄 것이 없다. 뉴욕타임즈와 구글 개발자의 인사이트와 노하우 공개는 이벤트 참석 개발자 사이의 더 많은 토론과 더 많은 아이디어를 흡수하는 계기가 될 것이다.

송혜원

출처: 뉴욕타임즈 개발자 사이트

[마케팅 커뮤니케이션] 기업의 성공을 이끄는 기업문화 6가지

기업문화

* 주: 훌륭한 기업은 적절한 기업문화를 가지고 있다. 좋은 기업문화가 좋은 기업을 만든다. 그렇다면 좋은 기업문화란 무엇일까? 기업마다 문화는 천차만별이지만, 천차만별의 문화를 만드는 요소는 몇 가지로 요약될 수 있다. 하버드비즈니스리뷰의 ‘기업의 성공을 이끄는 기업문화 6가지’를 번역했다.

*아래 번역

1. 비전
훌륭한 기업문화는 기업의 비전과 미션을 심플한 문장으로 만드는 것에서 시작한다. 기업이 추구하는 가치가 설정될 것이다. 이는 곧 구성원 한 명 한 명이 스스로 어떤 결정을 내릴 때 염두에 두는 가치로 작용될 것이다. 이 가치가 진정성 있게 묻어난다면 심지어 소비자나 주주들까지도 이 가치를 기반으로 생각하게 될 것이다. 보통 비영리기구가 잘 한다. 예를 들어 치매협회의 비전은 ‘치매가 없는 세상’이다.

2. 가치
기업이 추구하는 가치는 기업문화의 핵심이다. 비전이 기업의 목적을 말한다면 가치는 그 비전을 달성하기 위한 행동과 마음가짐을 유도하는 가이드라인이다. 예를 들어 맥킨지앤컴퍼니의 경우 가치를 구성원 모두가 확실하게 공유한다. 가치는 고객을 어떻게 응대해야 하는지, 동료들을 어떻게 대해야 하는지, ‘프로페셔널’의 기준을 유지하려면 어떻게 해야 하는지 등을 포괄한다. 구글의 가치는 그들이 즐겨 사용하는 문구로 요약된다. “Don’t be evil(사악해지지 말자).

3. 실행
물론 기업에서 실제로 행동하지 않는다면 가치를 정한들 소용이 없다. 만약 어떤 기업이 “사람이 최고의 자산이다.”라는 가치를 가지고 있다고 한다면, 사람에 투자하는 모습을 실제로 보여야 한다. 예를 들어 Wegman은 ‘존중’, ‘배려’를 가치로 내세우는데, 이 말은 ‘일하고 싶은 기업’이 되어야 한다는 것을 의미한다. 실제로 Wegman은 포춘지가 선정한 5대 회사로 선정되었다. 비슷한 예로, 어떤 기업이 ‘수평적 기업문화’를 가치로 내세운다면 젊은 멤버들이 거리낌 없이 의견을 내놓을 수 있어야 한다. 기업의 가치가 무엇이든 간에 그 가치는 기준과 정책으로 가시화되어야 한다. 물론 이는 실제 기업 내에서 매일매일 실행되어야 한다.

4. 사람
사람들이 기업의 핵심 가치를 공유하지 않는다거나 그 가치를 추구할 의지 및 능력이 없다면 그 어떤 기업도 기업문화를 지속할 수 없다. 신입사원을 뽑는 데 그토록 엄격하게 구는 이유가 바로 여기에 있다. Charles Ellis가 최근 낸 책<세계최고 기업들의 7가지 성공비밀>에 따르면 최고의 기업들은 “유능할 뿐만 아니라 기업문화에 적합한 신입사원을 뽑는 데에 광적으로 매달린다.” 이 기업들은 한 명을 뽑기 전에 8~20명가량 면접을 본다. 지원자들 역시 기업문화를 중시한다. 몬스터닷컴의 Steven Hunt에 따르면 지원자는 자신과 맞는 회사를 찾으면 7%정도 낮은 봉급도 감수한다. 이직률도 30%나 낮다. 지원자가 자신과 맞는 기업문화를 찾는 현상은 기업이 그들의 문화를 더 견고히 유지하게 한다.

5. 내러티브
Marshall Ganz는 2008년 오바마 캠프의 조직구성과 Caesar Chavez 농장노동자조합운동의 핵심인사였다. 현재는 하버드대학에서 ‘내러티브의 힘’을 강의하고 있다. 어느 조직이나 그들만의 역사가 있다. 그들‘만의’ 독특함이 있는 스토리를 가진다. 그 역사를 맛깔나게 스토리화 하는 것이 기업문화 창조의 핵심요소이다. 내러티브는 직접적으로 할 수 있다. 예를 들어 코카콜라는 기업역사를 기념하기 위해 아틀란타에 ‘코카콜라의 세상’박물관까지 만들었다. 간접적으로 스토리를 만들기도 한다. 스티브잡스가 느낀 캘리그라피의 매력이 애플이 생각하는 ‘아름다움’을 만들었다는 내용이 그 예다. 내러티브가 힘을 가지는 경우는 무엇보다도, 계속해서 기업 내에서 회자될 때이다.

6. 장소
픽사가 구성원들이 예기치 않게 만나고 소통할 수 있도록 아트리움을 설계한 이유는 뭘까? 마이클 블룸버그 뉴욕시장이 직원들이 따로 떨어져서 일하기보다 한 데 모여 일하는 환경을 선호하는 이유가 뭘까? IT기업들이 실리콘밸리에 모이고 금융기업들이 런던이나 뉴욕에 모여 있는 이유가 뭘까? 장소가 문화를 형성하기 때문이다. 탁 트인 공간에서 일하면 그 곳 사람들이 일하는 방식이 서로를 닮아간다. 콜라보레이션과 같다. 특정 도시나 마을은 특정한 문화가 있어 그 문화가 기업문화를 형성하는 데 도움을 주기도 한다. 지리적 위치나 건물의 디자인, 그리고 인테리어 등 모든 요소가 그렇다.

김정현

출처: 하버드비지니스리뷰, 링크

[커뮤니케이션 단신] 구글, ‘죽음의 영역’에 도전하다 – 생명연장의 꿈을 연구하는 벤처, 칼리코 설립

구글은 과연 진시황제도 이루지 못한 죽음의 문제를 극복할 수 있을까?

구글은 과연 진시황제도 풀지 못한 ‘죽음의 문제’를 극복할 수 있을까?

1. 9월 18일(현지시각) 구글이 노화, 질병 예방 등에 대해 연구하는 칼리코(Calico)의 설립을 발표했다. 미 유명 바이오 제약사인 제노텍의 CEO였던 아서 레빈슨(Arthur Levinson)이 투자자로 참여했으며, 동시에 회사의 운영도 담당한다. 구글은 칼리코를 통해, 불확실한데다 장기적 시각에서의 접근이 필요한 ‘헬스 & 에이징’ 분야에 뛰어들었다.

2. 실리콘 밸리의 생리를 안다면 구글이 설립한 벤처를 이해하는 데 도움이 될 것이다. 실리콘 밸리의 회사들은 데이터의 분석과 기술의 자유로운 적용을 통해 많은 문제를 해결할 수 있다고 생각한다. 의약 분야는 점차 지식 산업의 길로 걸어왔다. 의사들과 연구원들은 환자들에게 얻은 방대한 데이터들을 가공하여 의미 있는 결과를 얻을 수 있다. 그리고 특히 구글은 이런 대규모 데이터를 다루는 데 능숙하다. 회사가 칼리코라는 카드를 쥐고 있는 동안, 그들은 이를 나이가 들며 친숙해 질 수 밖에 없는 난치병들의 치료에 불을 붙이는 데 사용할 수 있기를 기대할 것이다. 의학적인 문제들을 단순히 시장에 약을 공급해 해결하려는 것보다 데이터와 통계라는 렌즈로 들여다 보는 것은 놀랄 만큼 비직관적인 의견들을 만들 수 있다. 구글의 공동 창업자이자 CEO인 래리 페이지(Larry Page)는 말한다. “사람들이 정말 올바른 것들에 초점을 맞추고 있습니까? 제가 환상적이라고 생각했던 점은, 만약 당신이 암 문제를 해결할 수 있다면 인간의 평균기대수명을 약 삼 년여 늘릴 수 있으리라는 것입니다. 하지만 한 말 물러나 들여다 보면, 현실엔 굉장히 많은 비극적 암 관련 케이스들이 있습니다. 이는 매우 슬픈 일이죠. 하지만, 조금씩 나아가다 보면 이는 마냥 먼 이야기는 아닙니다.” 그는 다시 말해 암의 ‘치료’가 아닌, 암의 ‘해결’이 큰 일이 아닐지도 모른다고 생각하는 사람이다.

3. 사실 구글은 이미 ‘구글 헬스’라는 개인용 건강관리 서비스에서 쓴 실패를 맛본 경험이 있다. 하지만 페이지는 칼리코는 다를 것이라며, 장기적인 시각에서 운영될 것이라고 밝혔다. “어떤 산업은 아이디어가 실현되는 데 10년 또는 20년이 걸리곤 합니다. 헬스케어 분야가 그렇습니다. 우리는 정말 ‘중요한’ 일을 성취해야 하므로, 길게는 20년에 이를 긴 시간이 필요하리라 생각합니다.” 이는 주목할 만한 말이다. 왜냐면 실리콘밸리에서 이 같은 말을 할 수 있는 회사는 거의 없기 때문이다. 소규모 스타트업들은 자금난에 시달리고, 더 큰 회사들은 당장 수익성이 부족한 사업을 밀고 나갈 근성이 부족하다. 애플과 구글을 비교해 보자. 애플은 놀라운 오프닝쇼를 위한 기준을 세우고 있는 것 같다. 하지만 이는 정말 혁신적이며 새로운 제품은 해당되지 않으며, 단기간에 이룰 수 있는 것들이다. (아이폰4에서 아이폰5, 아이폰5에서 아이폰5c 그리고 5s) 하지만 구글의 방식은 다르다. 구글은 “잠깐만, 정말로?”라고 질문을 던질 수 밖에 없는 영역에 가깝다. 지난 주 애플이 새 아이폰을 공개했을 때, 구글을 무엇을 했는가? “우리는 언젠가 죽음 그 자체를 무찌를 지도 모를 회사를 설립했다.” 구글의 대답이다. 도대체 무엇이, 혹은 누가 이런 일을 가능케 하는 것일까?

4. 현재 구글은 검색사업, 온라인 광고 사업 등을 통해 높은 수익을 얻고 있다. 하지만 모바일 운영 시스템, 웹브라우저, 무료 이메일, 무인자동차, 웨어러블 컴퓨터(Wearable computer), 온라인 지도, 재생 에너지, 높은 고도에 무인비행선을 띄움으로써 낙후 지역에 인터넷 서비스을 제공하는 사업 등 다양한 사업들도 진행하고 있다. 구글의 전략은 주요 서비스의 안정적 운영과 위험이 따르는 모험을 병행하는 것이다. “위험성 높은 사업에 우리의 모든 자금을 투입해선 안 되겠지만, 보통 회사들에 비해 많은 시간, 자금을 투입해야 합니다. 그리고 훨씬 더 큰 열망을 가져야 합니다.” 래리 페이지의 말은 ‘왜 구글이 평범한 회사들과 다른 지’ 시사한다. 아울러, 이를 가능케 하는 가장 큰 요인은 페이지 자신이다. “페이지 같은 사람들은 기존의 가치를 보존하는 것에 초점을 맞추지 않습니다. 그들은 새로운 가치를 만들어내는 데 집중합니다. 이는 무에서 유를 창출하는데 특히 큰 자산입니다.” 앤드리슨 호로위츠 벤처캐피탈의 공동 설립자 벤 호로위츠(Ben Horowitz)의 말이다.

5. 구글 X도 빼놓을 수 없다. 구글은 과거 알타비스타(Altavista)같은 경쟁자들보다 훨씬 더 정밀한 검색을 가능하게 함으로써 승리를 맛보았다. 넉넉한 무료 저장 공간을 갖춘 지메일, 스트리트 뷰 이미지를 갖춘 구글 맵도 이와 유사하게 성장해왔다. 구글은 이것이 향후에도 가능하리라는 점을 입증하기 위해 노력하고 있다. 그 중심엔 그들의 몽상가 역할을 하는 비밀연구소 구글 X가 있다. 페이지가 CEO로서 회사 전반에 관련된 일을 담당한다면, 공동 창업자 중 한 사람인 세르게이 브린(Sergey Brin)은 구글 X에 많은 관심을 쏟고 있다. 구글 X에선 다음과 같은 세 가지 질문을 던진다. 세계적으로 명백한 문제여서 해결될 필요가 있는가? 잠재적 대안이 있는가? 기술적인 측면에서 실현 가능성이 조금이라도 있는가? (자금 문제는 그 후의 일이다.) 이를 충족한 제안들은 모두 수용된다. 구글 X는 칼리코 이외에도 몇 가지 주요 프로젝트를 진행하고 있다. 구글 글라스, 마카니파워, 프로젝트 룬 등을 꼽을 수 있다. 구글 글라스는 손을 쓰지 않는 ‘핸즈 프리’ 형태로 정보를 보여주므로, 자연어 음성 명령과 행동을 통해 인터넷과 상호 작용할 수 있는 디바이스이다. 마카니파워는 회사가 투자하고 5월에 인수한 스타트업이며 재생에너지 풍력터빈 회사이다. 풍력터빈을 공중에 띄운 공중 풍력발전 형태로, 지상 풍력발전보다 많은 전력을 저렴하게 얻을 수 있다. 프로젝트 룬은 농가 등 소외지역의 사람들이 인터넷에 접속할 수 있도록 인터넷 중계기가 장착된 열기구로 하늘을 덮고자 한다. 이 노력이 성공한다면 구글은 또 다른 10억명의 사람을 온라인으로 연결시킬 수 있게 될 것이다. 하지만, 영구적으로 우리의 사는 방식을 바꿀 수 있는 것은 무인자동차 프로젝트이다. 1990년대 중반 스탠포드에서 페이지가 그 컨셉에 대해 처음 설명한 이래, 많은 실험이 이뤄졌다. 현재까지 캘리포니아, 네바다, 플로리다 등에서 50여만 마일의 시험 주행을 거쳤다. 작년 가을, 브린은 5년 내에 무인자동차가 ‘일반인’들에게 실험되어도 괜찮을 정도로 충분한 기술 단계에 올라와 있다고 확언했다.

오늘 날 미항공우주국 나사의 자금 부족과는 대조적으로, 미래를 향한 구글의 실험에 자금 부족은 없을 것이다. 회사는 540억$ 이상의 현금을 보유하고 있으며, 언급할 필요도 없이 주요 산업에서 독점적 시장 점유율을 유지하고 있다. 하지만 이런 장기성 프로젝트 중 어떤 것이라도 미래 구글의 캐시카우(Cash cow)가 될 수 있을까? 아마도 그렇지 않을까? 구글 X는 일종의 자선 조직이며, 어떤 프로젝트들도 확실한 미래의 이익을 염두에 두고 선정되진 않았다고 구글 X와 파트너십을 맺고 있는 과학자이자 사업가인 아스트로 텔러(Astro Teller)가 말했다. “만약 당신이 좀 더 좋은 어떤 걸 만들었다면, 사람들은 이를 구매할 수도 있고 아닐 수도 있다. 하지만 당신이 명확하게 세계를 더 좋은 곳으로 만들었다면, 돈이 당신을 찾아올 것이다.” 라고 덧붙였다. (참고로, 구글 X는 신생 연구조직이지만 전통이 있다. 프로젝트가 연구실 수준을 넘어 진화하거나 더 이상 전개되지 되지 않을 때 해당 연구진은 손을 뗀다. 구글 X는 이를 졸업이라 부른다.)

6. 그렇다고, 구글이 그들의 주 서비스인 검색, 유투브, 지메일, 구글 맵스, 안드로이드 등에 소홀한 것은 아니다. 래리 페이지는 말한다. “사람들이 이런 부문에서 큰 가치를 얻지 않는다고 생각하는 건 우스운 일입니다. 우리의 주력 부분은 여전히 사람들이 정보에 접근하고, 세계를 이해하고, 서로 의사소통하고, 상호간 업무를 돕는데 무척 중요합니다.”

이현동

출처: 링크

[커뮤니케이션 단신] 구글의 과거와 현재

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1996년 1월, 스탠퍼드 대학의 박사과정 학생이었던 래리페이지가 연구 프로젝트로 구글을 처음 시작했다. 그리고 98년 Google. Inc를 공식 창립해 현재까지 세계 최고의 검색엔진이 되었다.

9월 4일은 구글이 15주년을 맞는 날이었다. 가디언은 9월 4일 Google’s 15th birthday: 15 things you didn’t know라는 제목으로 구글에 대한 숨은 이야기 15개를 소개했다. 이 기사를 번역해 소개한다.

1. Google was originally called BackRub. The homepage read: “BackRub is a ‘web crawler’ which is designed to traverse the web.”
– 구글은 원래 BackRub이라는 이름이었다. 구글은 홈페이지에서 이렇게 설명한다. “BackRub은 웹을 횡단하도록 디자인 된 웹 크롤러라는 의미이다.”

2. Google has acquired an average of one company every week since 2010.
– 구글은 2010년부터 평균 매주 1개의 회사를 인수하고 있다.
– 구글은 모토로라를 비롯해 유튜브, 더블클릭, 애드몹, 디마크 브로드캐스팅, 웨이즈 등 굵직한 기업부터 작은 벤처까지 끊임없이 인수하고 있다.

3. The first Google doodle was a Burning Man symbol. Founders Larry Page and Sergey Brin went to the Burning Man festival in 1998 and added the doodle to let users know they were away from the office that weekend.
– 첫 구글 두들(구글 메인 로고를 바꾸는 행위를 일컬음)은 Burning Man 기호였다. 98년 래리페이지와 세르게이 브린이 Burning Man축제에 갔을때, 자신들이 사무실에 없음을 유저들에게 알리기 위해 낙서를 한것이 그 시작이다.
– 참고로 연도별 구글 두들을 한 눈에 볼 수 있도록 구글이 제공한다. http://www.google.com/doodles/finder/2013/All%20doodles

4. Google hired its first in-house chef, Charlie Ayers, in November 1999, when the company had just 40 employees.
– 99년, 불과 40명의 직원이 있었을때 구글은 임직원들을 위해 처음으로 요리사를 고용했다.
– 구글은 전화인터뷰, 요리대회 등의 심사를 거치며 요리사는 고용하여 수준높은 직원복지를 제공하는 것으로 잘 알려져 있다.

5. Ayers went on to become the firm’s executive chef, overseeing a team of 150 employees across 10 cafes at its headquarters in Mountain View, California.
– Ayers는 회사의 수석 쉐프가 됨, 캘리포니아 본사에서 10개의 카페 150명의 직원을 감독
– 참고로, 구글의 찰리 에이어스(Charlie Ayers)는 구글의 수준높은 식사 수준을 이끈 장본인이다. 일부러 그의 식사를 맛보고 싶어할만큼 유명한 그는, 구글의 IPO이후 구글을 떠났다.

6. You can use Gmail in more than 50 languages. These include: Welsh, Basque, Tagalog, Malayalam, Telugu and Cherokee.
– Gmail은 50개 이상의 언어로 사용할 수 있다. Welsh, Basque, Tagalog, Malayalam, Telugu, Cherokee 언어를 포함해서.

7. Around 1,000 of Google’s employees became millionaires when the company went public in 2004.
– 구글 직원 약 1,000명이 2004년 상장 이후 억만장자가 되었다.
– 2004년 주당 85달러로 시작한 구글의 주식은, 현재 879달러에 달한다.

8. One of those millionaires was masseuse Bonnie Brown, who worked at the company giving back rubs for $450 a week back in 1999.
– 그 억만장자 중 한명은 99년에 주당 450달러를 스톡옵션으로 받은 마사지사 Bonnie Brown이다.
– 보니 브라운(Bonnie Brown)은 구글의 주식 상장으로 억만장자가 된 상징적 인물이다. 1999년 맨 처음 마사지사로 고용된 그녀는 시간외수당을 받는 대신 구글의 스톡옵션을 선택했고, 은퇴와 함께 재단까지 설립했다.

9. The “I’m Feeling Lucky” button, which bypasses the results page to take users directly to the first result of their search, has been estimated to cost Google around $100m in lost ad revenue every year.
– 검색결과의 첫번째 웹페이지로 자동 이동해주는 “I’m Feeling Lucky”버튼은 매년 100만달러의 광고수입의 감소를 유발한다.

10. Google hires goats. In 2009, the company rented around 200 goats for a week to eat the grass and fertilise the soil at its California headquarters.
– 구글은 염소를 고용한 적이 있다. 2009년 캘리포니아 본사 토양을 기름지게 하기 위해 1주일동안 200마리의 염소를 빌렸다.

11. Google’s first official tweet was the words “I’m feeling lucky” in binary.
– 구글의 첫 공식 트윗은 이진법으로 쓴 “I’m feeling lucky”였다.
– 당시 구글의 첫 트윗은 굉장한 화제를 몰며, 구글만이 할 수 있었던 센스있는 트윗이라고 호평받았다.
– 첫 트윗 : I’m 01100110 01100101 01100101 01101100 01101001 01101110 01100111 00100000 01101100 01110101 01100011 01101011 01111001 00001010

12. Almost all of rival company Mozilla’s money comes from Google. The firm pays $300m a year to be the default search engine on Mozilla’s web browser Firefox.
– 가장 큰 경쟁사인 Mozilla의 자본은 구글에서 나온다. 구글은 모질라의 웹브라우저 파이어폭스에 구글을 기본검색엔진으로 장착하는 대가로 매년 300만 달러를 지불한다.

13. Google founders Larry Page and Sergey Brin own just 16% of the company.
– 구글 창업자 래리페이지와 세르게이 브린은 회사 16%를 소유하고 있다.

14. That 16% gives them a combined net worth of around $46bn.
– 그 16%는 그들(래리&세르게이)에게 약 460억달러의 순자산이다.

15. A new Google employee is known as a “Noogler” and a former employee is referred to as a “Xoogler”.
– 새로오는 구글 직원은 Noogler라고 부르고, 퇴사한 과거 직원은 Xoogler라고 부른다.

Acase는 이에 덧붙여 Mashable이 소개했던 몇가지 숨은 이야기도 덧붙여 소개한다.

1. 구글의 첫 storage는 레고로 만들었다. 그 이유는 10개의 4GB hard driver를 쉽고 간편하게 설치할 수 있어야하고 쉽게 확장할 수 있어야했기 때문이었다.

2. ‘Google’은 사전에도 실렸다. Oxford English Dictionary는 구글을 transitive verb라고 실었다. (http://www.merriam-webster.com/dictionary/google)

3. 1999년에 처음으로 구글 사무실에서 주문한 간식은 SwedishFish라는 캔디였다. 이후 구글은 전 직원에게 무료로 간식을 제공한다.
현재까지도 구글은 직원 동선 반경 45m 이내에 유기농 원료로 만든 간식을 배치하고 있으며, 무료로 이발소와 미장원, 세탁소, 승마, 골프 등을 즐길 수 있다.

4. 구글 로고는 2001년 전까지 좌측 정렬이었다. 1998년 시작 당시 야후스타일을 마크해 제작되엇기 때문이다.
2001년 3월 31일부터 우리가 보는 중앙 정렬 형태가 처음으로 시작되었다.

채광현 (객원필진)

출처① : 가디언, 2013/09/04, Google’s 15th birthday: 15 things you didn’t know, 링크

출처② : 매시블, 2010/06/19, 10 Fun Facts You Didn’t Know About Google, 링크

[김봉수의 마케팅 커뮤니케이션] 안드로이드가 탑재된 과자 킷캣 4.4의 세계로 오신 것을 환영합니다 – 구글과 네슬레의 협업 케이스

1. 일종의 직업적 강박이다. 구글이 새로운 안드로이드 운영체제의 이름을 네슬레가 보유한 초콜릿 웨하스 킷캣(Kit Kat)으로 한다는 뉴스를 접했을 때 브랜드 관점의 손익을 따지기 시작했다. 구글에게 이익일까? 아니면 네슬레에게 이익일까?

2. 브랜드 사이의 협업이 대중에게 큰 반향을 일으키는 경우 브랜드는 더 이상 협업 이전의 브랜드가 아니게 된다. 협업 파트너의 잔상이 어느 정도는 남기 마련이다. 안드로이드에 묻어있는 킷캣의 냄새? 킷캣에 묻어있는 안드로이드의 UI? 결과가 너무 뻔해 보이는 협업이 아닌 만큼, 양사의 브랜드 자산 관점의 손익을 엄밀히 따져 보기 위해서 자료를 찾아보기 시작했는데 네슬레의 킷캣 홈페이지를 보는 순간에 손익 계산을 그만두었다. 무의미해 보였기 때문이다.

3. 네슬레는 킷캣의 홈페이지를 이번 협업에 맞춰 큰 폭으로 개편을 한 것 같다. 킷캣 홈페이지의 메뉴는 제과산업/카테고리에서는 사용치 않을 여러 용어들로 도배가 되어 있었다. 예를 들자면 Tech Spec, User Experience, Hardware, Features 같은 용어들이다. 맞다. 우리가 IT 산업에서 흔히 보았던 용어들이다. IT산업에 뿌리를 둔 이 용어들은 네슬레에 의해 이렇게 사용된다. 킷캣의 악세사리는 무엇을 의미할까? “모든 액체 악세사리와 호환됩니다” (compatible with all liquid accessories)라고 설명하면서 커피와 차, 물을 비주얼로 보여준다. ‘클라우드 기반’이라는 항목은 ‘센세이션한 맛이 당신을 구름 속으로 날려 보낼 겁니다’라고 되어있다.

kitkat4.4

4. 안드로이드 4.4에 발맞춰 나온 KITKAT 4.4 홈페이지의 비주얼과 텍스트, 동영상은 IT에 대한 패러디로 가득하다. 시치미를 뚝 떼고 의뭉스럽게 아닌 척하면서 풀어 놓은 내용들은 재미있다. 내용은 억지와 황당함 사이에서 균형을 잡고 있지만 억지와 황당함이 사람을 불쾌하거나 불편하게 만들지 않는다. 모든 억지와 황당함과 과장은 재미로 귀결된다. 제과산업에서 제공해야 할 핵심가치는 즐거움과 재미일 것이다. 네슬레는 구글과의 협업을 통해 이를 훌륭하게 구현하고 있다. (百聞不如一見 www.kitkat.com)

kitkat4.4-2

5. 안드로이드 업그레이드 소식은 그 자체로 뉴스 가치가 있지만 점점 약효가 떨어지고 있었다. 업그레이드가 너무 잦은 것도 이유일 수 있고 기존의 코드 네임이 주던 신선함도 예전같지 않았기 때문일 것이다. 구글은 네슬레와의 이번 협업을 통해 ‘안드로이드 4.4’에 새로운 활력을 불어 넣었다. IT 뉴스에서 작게 취급되고 말았을 뉴스가 여러 지면을 채우게 될 것이고 일상적인 업그레이드의 식상함은 어느 정도 상쇄가 될 것이며 소비자의 주목도 끌 수 있을 것이다.

6. 협업을 맺는 당사자가 현명하게 판단/실행하지 못한다면 협업은 자칫 ‘제로 섬 게임’이나 ‘마이너스 섬 게임’까지 될 수가 있다. 네슬레를 협업 파트너로 선택한 구글의 판단도 좋았고 산업의 본질을 놓치지 않으면서 유연하고 현명하게 소화해낸 네슬레의 실행도 좋았다. 아마도 구글과 네슬레의 협업은 ‘제로 섬’이 아닌 ‘윈-윈’의 좋은 케이스로 기억될 것 같다.

김봉수

[지식공유] 빅데이터, 과연 모든 문제의 답일까?

* 주: 빅데이터가 소위 ‘대세’다. 누구나 빅데이터를 말하고 빅데이터가 모든 문제의 해결책인양 찬사를 아끼지 않는다. 그러나 빅데이터가 과연 무엇인지 명쾌한 그리고 합치된 정의를 내리기도 어렵고 그렇다보니 동일하게 이해하고 공유해서 전략을 짜고 실행으로 이어지는 성공 과정을 만들기도 쉽지 않다. 그렇다면 우리는 빅데이터를 어떻게 바라보아야 할까? 빅데이터는 우리가 추구해야 할 미래일까 아니면 한 때의 유행으로 그칠까? 7월 24일 포브스의 Rich Karlgaard 기자가 빅데이터 열풍에 대해 객관적인 시각으로 쓴 칼럼을 옮긴다.

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1. 비용, 속도, 재고회전율, 부품공급 체인, 자본 효율성 등 비즈니스의 hard side 는 정확성을 기해 측정할 수 있다. 놀랍지 않게도, hard side 는 항상 컴퓨터 기술, 데이터, 그리고 분석기술과 완벽한 파트너십을 맺어 왔다. 가장 오래된 계산 도구는 바빌로니아 시대의 주판이다. 고대 로마인들은 로마 제국의 건설 현장에 휴대용 주판을 가지고 다녔다. 비즈니스의 hard side 와 데이터 분석기술의 결합은 오늘날도 계속된다. 1980년대 월마트, 1990년대 델, 2000년대 아마존과 넷플릭스 같은 기업들은 데이터 분석기술 세계의 대가들이다.

2. 한편 비즈니스의 soft side 로 불리는 것들 – 디자인, 팀워크, 신뢰, 리더십, 스마트함, 스토리텔링 – 은 언제나 자신만의 신비와 직관의 세계를 구축해 왔다. 천재로 추앙받는 최고의 실행가들은 분석가들이 아니었다. 스티브 잡스의 안목, 잭 웰치의 리더십 트레이닝, 필 나이트의 스토리와 결합된 세일즈, 리차드 브랜슨의 열정 구축하기 등… 이러한 특질들은 쉽게 측정될 수 있는 것이 아니며 쉽게 이식될 수 있는 것도 아니다.

3. 최고의 CEO 들은 항상 이러한 ‘화성-금성의 차이’를 연결하는 방법을 찾아왔다. 스티브 잡스는 대단히 분석적인 팀 쿡에게 애플의 hard side 를 담당하는 역할을 맡겼고, 팀 쿡은 대단한 성공을 거두었다. 마이클 아이즈너는 혼자서 디즈니를 구할 수도 있었지만 뛰어난 COO 였던 프랭크 웰즈의 도움을 받아서 해냈다. 구글은 한 때 지나치게 분석적이다 보니, 웹사이트의 파란색을 41개로 쪼개어서 고객의 반응을 테스트하기도 했다. 요즘 구글은 그래픽 디자이너에게 더 많은 재량권을 주고 있고, 구글 웹사이트의 감각과 느낌은 더 나아졌다.

4. 빅데이터 시대에 던져야 할 질문은 이것이다. “비즈니스의 soft side 를 직관적인 천재들의 손에 맞겨둘 것인인가, 아니면 새로운 활기와 합리성을 가져오기 위해서 soft side 에도 빅데이터를 사용해야 할 것인가? soft side 에 빅데이터 도입이 가능하기는 한 것일까?” 이것은 성공적인 기업을 이끌고 싶다면, 작게 보고 넘어갈 문제가 아니다.

5. 오늘날 빅데이터라는 단어는 지나치게 남용되고 있다. 나는 Viktor Mayer-Schönberger 와 Kenneth Cukier 가 공저한 책, ‘Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think (Houghton Mifflin Harcourt, 2013)’ 에 나오는 빅데이터에 대한 설명을 좋아한다. 이 책에서 그들은 빅데이터를 ‘얽매여있지 않고 구조화되어 있지 않으며, 정확하지는 않지만 예측할수 있으며, 인과관계를 설명할 수는 없지만 상관관계는 보여줄 수 있다 (unbounded and unstructured; imprecise but predictive; and can’t show causation, but can show correlation.)’ 라고 설명한다. 이런 관점에서 볼 때, 빅데이터는 hard side 보다는 soft side 에 더 가깝다고 할 수 있다. 그렇다면, 빅데이터는 더 매력적인 상품을 디자인할 수 있도록, 망가진 팀을 다시 되살리고 끈끈한 조직 문화를 구축할 수 있도록, 기억에 남을만한 브랜드를 만들 수 있도록, 우리가 변화에 더 적응할 수 있도록 도와줄 수 있는 것일까?

6. 빅데이터는 새로운 세계다. 빅데이터는 매우 빠르게 진화하고 있기 때문에 진정한 통찰력을 제공할 수 있을지 아니면 돈만 낭비하는 방해물이 될지도 분명치 않다. 빅데이터는 신용카드 업계에서는 성공적이었다. 혈액을 채취해서 질병을 파악하는데도 도움을 주었다. 그러나 빅데이터가 비즈니스 리더들이 물건을 잘 팔고 팀을 동기부여하는데 어떤 도움을 줄 수 있단 말인가?

7. 빅데이터가 어떻게 적용되는지, 그리고 어떤 곳에서 유용하게 쓰일 수 있는지 알아보기 위해서 나는 여름동안 CEO, 디자이너, 마케터, 팀 리더들과 대화를 나누었다. 다양한 산업의 사람들, 그리고 회사의 규모도 다양하게 만났다. Nest Labs 의 창업자 겸 CEO 토니 파델과 만나서 대화하던 중 한가지 답이 나왔다. Nest Labs 는 실리콘 밸리의 기업으로 집안의 난방/냉방 사용량을 분석해서 돈을 절약하게 해 주는 ‘똑똑한 온도조절장치’를 만드는 곳이다. 토니 파델은 2000년대 초반 아이팟을 출시하던 일을 담당하면서, 스티브 잡스로부터 직접 제품 디자인을 배웠다.

“빅데이터가 온도조절장치의 디자인에 도움을 주나요?” 라고 질문을 했다.
“아니요.” 라고 파델이 답했다.

8. “위대한 제품은 강력한 관점(strong point of view)에서 나옵니다. 당신은 당신 자신을 위한 디자인을 해야 합니다. 데이터가 ‘당신은 이렇게 해야 합니다’ 라고 말하는 대부분의 것들에 대해 ‘아니요’ 라고 말할 수 있어야 합니다. 스티브 잡스는 ‘아니요’ 라고 말하는 것에 대단히 뛰어났습니다. 그러나 빅데이터는 당신이 예상하지 못했던 방법으로 사람들이 제품을 사용하는 법을 보여줄 수 있습니다. 제품의 소프트웨어를 어떻게 개선할지, 고객들과 커뮤니케이션을 통해 로열티 구축하는 과정을 어떻게 향상시킬지에 대해서 빅데이터는 뛰어난 통찰력을 제공합니다.”

박소령

출처: Forbes, 링크
이미지 출처: Greenbook, 링크 

[유민영의 위기전략] 네이버의 위기 대응에 대한 열 가지 제언 – 네이버는 위기다

네이버재벌3 

지난 30년 동안 새롭게 창업해서 매출액 1조원(2012년, 2조3893억원)이 넘는 회사는 웅진과 NHN 밖에 없었다. 시가 총액은 12조를 넘었다. B2B(기업간 거래) 기업은 사례가 없고 B2C(기업과 소비자간 거래) 기업으로 유이하다는 것이다. 아니다. 웅진이 사라지고 있으니 유일하다.네이버에 대해 언론이 ‘경제민주화’와 ‘재벌’프레임을 걸었다.

1. 매일경제가 기획 기사를 날렸다. 9일 자 1면에 <네이버는 영세상인들의 무덤> 제하의 톱기사와 4.5면 관련 기사를 올린 것이다. 1면 톱에 4·5면을 통으로 턴 것이다. 4면과 5면의 제호는 살벌하기 까지 하다. ‘약탈자 네이버’ 매경의 전략은 네이버를 패서 시장의 교란자로 포지셔닝하는 것이고, 프레임은 네이버는 당신의 친구가 아니라 약자를 위협하는 ‘황소개구리’(언론을 위협하는 네이버가 아니라)라는 것이며, 메시지는 영세상인들에 대한 약탈자이다. 보조 프레임으로 시장지배적 사업자의 부각과 갑을전쟁의 요소를 연결했다. 네이버는 경제민주화의 대상이라는 것이다.

2. 다음은 조선일보가 나섰다. 11일 조선일보는 1면 사이드 톱으로 <네이버 계열사 4년새 26→52개, 70~80년대 재벌형태와 ‘판박이’> 기사를 올리고 8면을 통으로 털었다. 8면에는 기획 제목은 <온라인 문어발 재벌 NAVER>다. 문어발은 한국 재벌의 상징이다. 조선은 기사 전반에 걸쳐 문어발을 아이콘으로 상징화했다. 8면에는 째진 눈을 가진 검은 문어가 각 영역을 둘둘 말아 지배하는 그림이 형상화되었다. 조선의 전략은 네이버는 나쁜 재벌일 뿐이라는 것이다. 당연히 프레임은 네이버는 재벌과 같은 나쁜 시장 지배자라는 것이다. 메시지는 나쁜 문어 네이버다.

조선과 매경이 경제민주화의 프레임을 차용한 것이다. 언론 자신과의 경쟁 구도는 당연히 뺐다. 설명되지 않는다.네2

3. 우연인지 필연인지 이번 주 시사인도 시기가 겹쳤다. 한국의 파워집단 특집 네 번째 로 ‘네이버’를 꼽은 것이다. 9페이지를 깔았고 세 개의 기사를 만들었다. 포괄적인 자체 기사를 올렸고, 인터넷 언론사 기자의 기고와 외부 전문가 기고 글을 통해 넓게 접근했다.
그런데 시사인이 그리는 네이버도 보수 언론과 크게 다르지 않다. ‘슈퍼 갑‘, ’포식자‘, ’초토화‘등으로 표현되는 시장의 상황을 소개하면 비판의 목소리에 동참했다.
날것의 언어가 동원되는 치졸한 적대는 아니지만 그렇다고 우호가 아닌 것은 확실하다. 기사의 기저에 흐르는 비판의 논조는 크게 다르지 않다. 진보언론도 공룡 네이버 앞에서 화를 내고 있는 것이다. 신문의 위기가 특별한 해결책을 갖지 못하는 한, 대다수의 언론도 네이버에 적대의 감정을 표현하게 될 것이다. 시간이 오래 걸리지는 않을 것이다.

물론 이 상황은 사실 신문의 위기, 언론의 위기로부터 전가된 측면이 크다. 신문이 현재와 미래의 답을 찾지 못하니, 앉아서 자신의 이익을 빼앗아가는 이웃집 사돈을 공격해 들어가는 것이다. 현재 시장은 한정되어 있고 새로운 시장은 열리지 않으니 답이 없는 것이다. 새로운 통로가 열리지 못하면 정글은 평화 보다는 전쟁을 불가피하게 선택하게 된다.
그런 점에서 네이버의 억울함이 있을 수 있다. 그러나 또 그것이 전부는 아니다. 네이버가 자초하고 만들어온 시장 지배자의 규칙과 행태가 이러한 상황을 만들어온 것도 부정할 수만은 없기 때문이다.

이해진 NHN 이사회 의장은 거의 모습을 드러내지 않는다. 이러한 상황에서 NHN 김상헌 대표가 기자간담회를 했다. 그런데 좀 공허하다. “비판 경청, 오해, 선도벤처기업으로 상생, 본업 충실-문어발 확장 안 해”의 수준이다. “벤처기업 지원 역할“ 역시 방어의 기제로 사용되었고 ”글로벌 경쟁“을 반복했을 뿐이다. 공격에 답변할 뿐, 공격의 프레임을 하나도 넘어서고 있지 못하다. 무엇보다 작은 실수 하나도 인정하고 있지 않은 것이 더 위험해 보인다.
물러설 수 없는 신문이 작심하고 전쟁을 건 마당에 일상화된 의제로 수수하게 접근하고 있기 때문이다. 이것은 차분한 것이 아니라 대응 전략이 없다고 이해될 수도 있다.
신문은 흙탕물에 자신을 던져 공격함으로써 상대가 흙탕물 안의 세계로 들어오는 것을 목표로 하고 있기 때문이다.

그런 측면에서 과도하게 네이버가 신문의 비판에 반발하듯이 뛰어들 필요는 없겠다. 그렇지만 소비자의 마음이 바뀌는 것은 경계할 일이다. 곳곳에서 그런 조짐은 발견되어왔던 것이 아닌가.

다음은 네이버가 이러한 위기를 넘는 데 유념해야 할 것들이다.

1. 상황을 판단하고 정의하라.
현 상황에 대한 네이버의 정의가 필요하다. 당연히 저들이 만든 링 위에 올라갈 필요는 없다. 그렇지만 네이버가 이 상황을 어떻게 판단하고 규정하고 있는 지는 설명해야 한다. 정의해 줘야 한다. 파상공세가 계속되면 사람들은 의심의 크기를 키운다. 무엇을 내주어야 하는지도 판단해야 할 시점이다. 모든 것을 지키려고 하면 모든 것을 잃는다.

2. 누구보다 소비자에게 설명하라.
소비자를 향해 정확하게 대응해야 한다. 대립의 국면에 닥친 당사자들의 커다란 착각 중 하나는 말하기를 좋아하는 사람들에 의존해 양측이 팽팽하다고 느끼거나 우세하다고 느끼는 것이다. 합리적 대중은 일부 공감하면서 입장을 드러내고 있지 않을 지도 모른다. 이미 영향을 미친 것이다. 다양한 이해관계자와 소비자를 향해 ‘전방위’로 대응해야 하는 시점이다.

3. 구글도 한다고 설명하지 마라.
네이버 내부의 주장 중 하나다. 구글도 하니 네이버도 하는 일도 욕하지 말라는 것이다. 아주 간단히 말해서 구글도 나쁘고 네이버도 나쁘다고 한다면 어떻게 할 것인가. 이런 논법은 항상 위험하다. 네이버의 답을 찾아야 한다. 구글에게 한국의 포털 시장을 뺐기지 않았다고 생각하며 자부심을 느끼는 사람들도 있다는 것을 기억해야 한다.

4. 조중동의 주장으로 대립각을 세우지 마라.
신문 모두의 문제다. 뉴스스탠드는 모든 언론에 불을 질렀다. 그러니 조중동만의 문제가 아니다. 물론 그렇게 하면 각을 세우는 것도 편하고 마음도 편해진다. 마치 정의롭거나 진보적으로 잠시 위안을 삼을 수 있을지 모르지만, 상대만 흥분시킬 뿐이다. 더 큰 문제는 이 상황이 조중동 문제가 아니라는 것이다.

5. 객관을 만들고 유지하라.
주관의 영역은 호기롭긴 하지만 설득력은 떨어진다. 독한 시장지배자라는 의심을 받는 현 상황이 잘못된 것인지, 불가피한 것인지, 악의적인 것인지 소비자는 정확하게 알지 못한다. 외부의 스피커들이 이 상황을 증명해주어야 한다. 필요하면 객관성을 담보해 줄 공정한 위원회도 만들어야 한다. 작은 것을 주고 큰 것을 얻기 위해 그렇다. 내부의 사람들에게도 이것은 대단히 중요하다. 위험의 상황에 갔을 때 일심동체라고 느꼈던 내부자들이 제일 먼저 생각이 달랐음을 확인하는 경우가 많기 때문이다. 객관은 그야말로 모두가 공유해야 하는 사실이고 정확하게 내부자와 이해관계자가 모두가 함께 이해하는 확고부동한 실체가 되어야 한다.

6. 네이버를 대표하는 커뮤니케이터가 등장해야 한다.
네이버는 오너는 드러나지 않고 대변인도 없다. 대표이사와 홍보실장으로는 턱없이 부족하다. 조중동에 반대하며 네이버를 마음으로 응원하는 사람은 있을 수 있지만, 지금은 진심으로 네이버를 위해 움직이는 화이트스피커가 너무 적다. 내부의 커뮤니케이션도 전략과 지침에 따라 정확하게 조직되고 있는 지도 의문이다. 단계별·영역별 상황에 따라 적절한 내부의 스피커와 외부의 스피커가 역할을 수행해야 한다. 중요한 것은 이러한 스피커가 1) 상황과 전략을 이해하고, 2) 네이버의 가치와 스토리를 체화하고, 3) 성실과 신뢰로 대응해야 한다는 것이다. 네이버의 현재 대응은 갑의 포지션이 할 수 있는 대응이다. 아쉬울 것이 없다가 아니라, 최대한 성의껏 진심을 다해 대응해야 다음 단계의 관계를 만들 수가 있는 것이다.

7. 부정하지 말라.
‘네이버는 미디어가 아니다’, ‘네이버는 모른다’는 답이 아니다. 네이버는 한국의 대표적인 미디어 플랫폼이다. 인터랙티브 커뮤니케이션 플랫폼으로 진화하고 발전해야 하는 미디어다. 고의가 아니라도 네이버는 매우 나쁜 바이럴 마케팅을 지휘하고 있다. 네이버가 정한 규칙에 따라 온라인광고업자와 오픈 마켓과 부동산업자들이 움직이기 때문이다. 지식인은 심각하게 훼손되었고 검색의 엄밀함도 의심받고 있다. 네이버의 콘텐츠로 인해 소비자들이 사실과 다른 정보를 접하고 혼동을 일으키는 경우 네이버에 전혀 책임이 없다고 할 수는 없다.

8. 포지티브 플랜이 작동해야 한다.
주장 대 주장으로 부딪혀서는 안 된다. 네이버의 현재 일일업무 작동법이 아니라 기업가치, 브랜드, 시나리오 등을 포괄하는 과거와 현재, 그리고 미래의 그랜드 디자인이 제시되어야 한다. 그래야 현재진행형의 업무가 설명되기 때문이다. 이것은 한국 산업구조를 위해서도 대단히 중요하다. 우리가 한국의 경제발전모델에서 재벌 중심이 아닌 ‘플랜 B’를 확고하게 기대하기 위해서도 그렇다. 기업가 정신이 숨쉬는 새로운 기업의 미래에 대해 설명할 의무를 갖는다. (물론 그것은 김정주, 이재웅, 김택진에게도 적용되는 문제다.)

9. 기업가정신, 기업시민의 위치로 복귀하라.
한국에 사는 다른 기업과 다르지 않다고 설명하는 것은 치명적이다. 소비자와 수많은 창업자들은 네이버를 아직 다른 대기업을 보고 싶다. 그로 인해 지불해야 하는 비용과 시간, 인력은 막대할 것이다. 그러나 비용만으로 타산할 문제일까? B2B는 아니라 하더라도 B2C 기업 중에서 이만한 성과는 쉽게 오르지 못할 나무다. 네이버의 창업정신을 설명하고 그 안에서 과거와 현재, 미래를 설명할 수 있어야 네이버가 다른 대우를 받을 수 있는 것이다. 오래된 얘기다. 모두가 오렌지 일 때 사과일 필요가 있다. 네이버는 사람들의 마음에 ‘플랜 B’다. 위기에 닥쳤을 때 초심을 운운하는 것은 과거를 향하라는 것이 아니라 과거·현재·미래를 지배하는 가치를 구현하라는 것이다. 그들에게 지금 서바이벌스킬이 필요한 것이 아니다.

10. 실수하지 마라.
제일 중요한 일이다. 성난 네이버 간부와 직원들이 개인 소셜미디어를 통해 분노의 글을 내놓고 있다. 정말 위험하다. 감정 대응은 실효가 거의 없다. 분풀이를 하고 많은 사람들이 동조했다고 해서 상황이 개선되는 것은 없다. 진흙탕 속으로 한 걸음 빠져드는 것 뿐이다. 위기대응에서 개인이란 없다. 수습사원마저도 네이버를 대표한다. 실수를 기다리는 사람이 있을 것이다. 콘트롤 타워, 위기전담팀, 전략과 지침, 시나리오 플래닝, 이해관계자 협력 관계, 대외·대관 전략 및 실행, 내·외부 커뮤니케이션 교육 및 트레이닝, 효과적 커뮤니케이션 등 점검해야 할 것이 한두 가지가 아니다.

어떤 위기도 보통은 기회를 동반한다. 네이버가 이 과정을 통해 자신의 특징을 더 특별하게 만들어가길 바란다.

유민영

사진출처: 네이버 웹툰 <역전! 야매요리> ’17화 결전! 덤벼라 키친요정! 上’, 링크

[저널리즘의 미래 4] 파이낸셜 타임스 편집장 Lionel Barber 가 동료들에게 보낸 이메일 – 우리는 왜 Digital First Strategy 를 추진해야 하는가?

“이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다…통합 뉴스데스크 체제에서, 우리는 지면 편집자(page editor)가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다.”

* 주: 영국 파이낸셜 타임스 (FT) 는 올해 125주년을 맞이했다. 1월 21일, FT 편집장은 동료들에게 이메일 한통을 보냈다. ‘신문사’ 에서 탈피하여 디지털을 최우선으로 하는 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 로 회사를 다시 만들겠다는 대담한 선언이었다. 고급 컨텐츠의 유료화 전략을 선도해 온 FT 의 새로운 혁신 선언을 함께 읽어보자.

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동료 여러분,

신년인사에서 저는 2013년의 의미로, 급속도로 변하는 미디어 환경에서 최상급 저널리즘을 구현하기 위해서 더 멀리 더 빨리 움직이겠다는 우리의 결심을 시험하는 기간이라고 언급한 바 있습니다.

이제 저는 디지털 시대를 맞이하여 FT 를 새롭게 만들기 위해서 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 계획을 자세하게 설명하고자 합니다. 우리는 어떤 것은 더 적게 필요하고 어떤 것은 더 많이 필요로 합니다. 우리는 더 재빠를 필요가 있고 우리 팀을 새롭게 짜야 합니다. 오늘 우리는 NUJ (* 주: 영국/아일랜드 기자 조합)와 희망퇴직에 관한 협의를 시작했습니다. 목적은 종이신문 제작의 비용을 절감하고 온라인에 더 투자할 수 있는 여유자금을 확보하기 위해서 입니다.

우리의 공동목적은 대단히 경쟁이 치열해진 환경에서 FT 의 미래를 지켜내는 것입니다. 기존의 신문 매체들은 구글, 링크드인, 트위터와 같은 신규 진입자들의 위협을 끊임없이 받고 있습니다. FT 의 브랜드인 정확하고 권위있는 저널리즘은 우리가 디지털과 인쇄 (아직까지는 광고의 주 수입원입니다) 모두에서 독자의 요구를 충족시킬 수 있을때만이 살아남을 수 있습니다. 

지난 9월 실리콘 밸리를 방문했을 때, 저는 변화의 속도를 확신할 수 있었습니다. 우리의 경쟁자들은 집합 (aggregation), 개인화 (personalisation), 그리고 소셜미디어 등의 기술을 통해서, 뉴스 비즈니스를 혁명적으로 바꾸고 있습니다. 예를 들어 모바일은 이제 FT 의 디지털 트래픽의 25% 를 차지합니다. 이런 상황에서 우리가 가만히 있는 것은 무모한 짓입니다.

물론, 우리는 우수한 저널리즘에 요구되는 과정은 지켜야 합니다. 여러가지 출처에 기반한 심층적이며 독창적인 보도와 특종을 위해 날카로운 시각을 갖는 것 말입니다. 그러나 우리는 인터넷이 새로운 매출원 및 플랫폼으로서 더 널리 정보를 전달하고 공유할 수 있다는 것을 깨달아야만 합니다. 이제 우리는 뉴스 비즈니스에서 네트워크 비즈니스로 변신하고 있습니다. 

독자들과 더 깊이 소통하기 위해서 우리는 투자와 인적 자원을 더 현명하고, 균형있고, 효율적으로 배치해야 합니다. 그래서 우리가 가진 자원 중 일부를 밤에서 낮으로, 인쇄에서 디지털로 이동할 것을 제안하는 바 입니다. 이것은 우리 기자들이 자신의 능력을 최대한 사용할 수 있도록 돕는 훈련을 필요로 하며, 결단력 있는 리더십을 요구합니다.

저는 세계 최고급 수준의, 재정적으로 안정된 뉴스 기관으로서 FT 의 미래를 담보하기 위해서 우리가 할 수 있는 모든 것을 할 계획입니다. 종이신문 가격을 올리고, 유료 컨텐츠를 만들고, 구독자 수를 늘리기 위한 우리의 초기 결정은 대담했고 현명했습니다. 많은 경쟁자들이 수익성 있는 비즈니스 모델을 찾기 위해서 지금도 고군분투하고 있고, 따라서 대규모 인원 삭감을 하고 있지만 우리는 선두주자로서의 역할을 잘 해오고 있습니다. 이 점에 대해 흔들릴 필요가 없습니다.

물론 변화는 고통스럽습니다. 따라서 저는 깊은 심사숙고와 자문을 받은 끝에 다음의 제안을 하고자 합니다. 올바르며 공정하고 솔직한 대화를 하기 위하여, 우리는 이제 NSJ 및 스태프와 FT 의 미래와 아래 제안들에 대한 협의를 시작할 계획입니다.

우선 몇가지 사항을 분명히 하고자 합니다. 저는 더 선별적이고, 더 적절한 고급 컨텐츠를 생산하도록 커미셔닝(commissioning)을 더 엄선하고자 합니다. 그리고 저는 종이신문을 더 단순하게 만드는 정책을 실행하고자 합니다. 이것은 일의 분량을 가볍게 하고 인쇄하는데 쓰이는 자원을 줄이게 할 것입니다. 제안은 다음과 같습니다.

1. 판(Edition)에 관계없이 공통광고로 갑니다. – 판마다 불필요한 수정 및 교정을 줄일 것입니다.
2. 국제(International)판도 첫 페이지, 두번째 페이지를 포함해서 보다 공통적으로 갑니다.
3. 영국판과 국제판은 첫 페이지, 국제면을 포함해서 기사 배치 순서도 가능한한 공통적으로 갑니다.
4. 미국 2판을 위한 수정 횟수에 제한을 둡니다.
5. 영국 3판은 서서히 줄입니다.
6. 신문 배달시간을 훨씬 더 엄격하게 관리합니다.
7. 문어발식 커미셔닝을 종료하고, 커미셔닝 창구를 줄입니다. 마찬가지로 뉴스 편집자들은 기사 우선순위를 명료하게 파악해야만 합니다.
8. 페이지 구성을 더 철저히 통제할 것입니다. 우리는 디지털 플랫폼을 최우선으로, 종이신문을 그 다음으로 합니다. 이것은 FT 의 커다란 문화적 변화(big cultural shift)이며 구조적인 변화를 통해서만 달성가능할 것입니다. 

우리는 야간 제작을 위한 자원을 더 줄이고 주간 제작을 위한 자원을 늘릴 방법을 찾아야 합니다. 웹을 위한 자원이 늘어나야 하며 종이신문을 위한 자원을 줄여야 합니다.

통합 뉴스 데스크(unified news desks)체제로서, 우리는 지면 편집자(page editor) 가 아니라 컨텐츠 편집자(contents editor)가 되어야 합니다. 우리 컨텐츠를 언제, 어떤 방식으로, 어떤 플랫폼에서 – 전통적인 신문, 블로그, 비디오, 소셜미디어 등 – 소개를 할 것인지 다시 생각해 봐야만 합니다. 

영국와 전세계 뉴스 네트워크 차원에서, 우리는 FT 만의 멋진 기사를 만들기 위해 자신들의 재능을 헌신할 수 있는 사람들을 적합한 장소에 배치할 수 있어야 합니다. 지리적으로, 혹은 특정 분야에 고립되지 않도록 말입니다.

FT 모회사인 Pearson 은 우리의 전략과 제안을 전폭적으로 지지하며 올해 1/4분기에 계획하고 있는 구조조정을 위한 재정적 지원을 할 계획입니다. 희망퇴직 프로그램은 회사 구조를 재편하고 올해 160만 파운드를 절감하는데 도움을 줄 것입니다. 이미 광고가 나간 것도 있지만 디지털 업무를 위한 10명을 신규채용할 계획이므로, 이 금액은 25명의 인건비를 순절감한 수준입니다. FT 를 떠나고 싶은 분들은 앞으로 나와주시기 바랍니다. 희망퇴직 프로그램에서 계획한 만큼의 목표 인원수를 채우지 못할 경우, 어떤 단계를 더 밟아나가야 할 것인지에 대해 우리는 NUJ 와 계속 협의할 것입니다.

마지막으로, 우리는 2013년에 “Fast FT” 와 새로운 주말판 FT 앱을 출시하면서 새로운 온라인 상품/서비스를 시작할 것입니다. 이것은 인쇄판을 넘어서서 더 다이나믹하고 인터랙티브한 FT 저널리즘이 될 수 있도록 우리 모두가 더 깊이 생각해 볼 기회가 될 것입니다. 독자들과 더 깊이 대화하고 구독자 수를 늘리는 비즈니스 모델을 만들기 위해 필수적입니다.

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저는 이러한 변화들에 대해서 설명하고 여러분의 의견을 듣고 어떤 질문에 대해서도 답할 수 있도록 팀장들과의 대화에 참여할 것입니다. 한편 James Lamont 는 희망퇴직 프로그램에 대해서 보다 자세하게 설명하는 대화를 나눌 것입니다. 부편집장들과 팀장들은 위의 제안에 대한 브리핑을 듣게 될 것입니다. 그들은 여러분의 질문에 대해 답하고 여러분을 지원하기 위한 최선의 노력을 다 할 것입니다.

FT 의 역사를 되돌아보면 우리는 산업을 바꾸는 위대한 진보를 만들어왔습니다. 여러분들은 FT 를 현대화하기 위해서 대단한 노력을 해 왔고, 변화를 수용하기 위한 여러분의 노력에 깊이 감사드리는 바입니다. 이것이 쉬운 변화는 아닙니다만 세계에서 가장 위대한 뉴스 기관이 되기 위한 FT 의 미래를 담보하기 위해서는 어려운 과정을 감내해야만 하는 것이 우리의 의무입니다.

여러분의 지지 덕분에 FT 125주년을 맞이한 오늘, 우리가 가장 잘하는 것을 계속하도록 합시다. 그리고 우리는 할 수 있습니다. 그것은 ‘최상급 저널리즘 비즈니스’ 입니다. 

박소령

* [저널리즘의 미래]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
– 저널리즘의 미래 1 뉴미디어 시대에 대처하는 뉴욕타임스의 전략, 링크
– 저널리즘의 미래 2 소셜미디어는 저널리즘을 어떻게 바꾸고 있는가? – 미국 CBS 방송국 앵커/기자 Sean McLaughlin 과의 인터뷰, 링크
– 저널리즘의 미래 3 유투브, 무명 주 상원의원을 전국구 스타로 만들다. – “우리는 더 이상 뉴스 채널이 필요없다. 왜냐하면 유투브가 있으니까!”, 링크

출처: Guardian, 링크

[첫문장, 끝문장] 린인, 셰릴 샌드버그 (2013년작)

“여성들은 진짜로 일을 그만두기 전에 미리 마음 속으로 그만둔다.
제도와 법, 사회에 초점을 맞추기보다는 여성들 스스로 내면의 변화를 이뤄야 한다.”

* 페이스북 최고운영자 셰릴 샌드버그가 어제 방한했다. 지난 4월 출간한 자신의 책 <린인> 을 홍보에 주력하는 일정이다. 미국에서는 출간되자마자 아마존, 뉴욕타임스 등에서 단숨에 1위에 올랐던 것과 달리 한국에서 <린인> 에 대한 인기는 잠잠한 편이다. 왜 그럴까? 좋은 유대계 집안에서 태어나 하버드, 맥킨지, 재무부, 구글, 페이스북 등 성공가도만을 달려온 여성 리더가 던지는 메시지는 얼마나 보편타당할 수 있을까? <린인> 책의 토대가 된 셰릴 샌드버그의 2010년 TED 강의 하이라이트와 책의 처음과 끝을 소개한다.

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– TED, 우리는 왜 여성 리더가 이렇게도 없는가 (Why we have too few women leaders)

하버드 비지니스 스쿨에서 하이디 로이젠이란 여성을 대상으로 실시한 유명한 연구입니다. 그리고 하이디씨는 실리콘 밸리에 위치한 한 회사의 중역이구요. 그리고 이 분은 성공적인 벤쳐 투자자가 되기 위해 그녀의 연줄을 이용합니다. 2002년, 그리 오래 되진 않았죠. 당시 콜럼비아 대학의 한 교수가 이 사례를 지켜보고 논문을 발표했죠. 그리고 자신의 두 그룹으로 나뉜 학생들에게 이것을 배포했는데 한 단어만 바꿨어요. 바로 하이디를 하워드로요. 하지만 이 한 단어가 엄청난 차이를 불어일으켰습니다. 그리고 교수는 학생들에게 설문을 했는데, 좋은소식은 남,여학생 모두 하이디와 하워드 둘 다 동등하게 능력있는 사람이라고 생각했다는 것입니다. 여기까진 좋죠. 나쁜소식은, 모든 학생이 하워드만 좋아했다는 겁니다. “정말 대단한 사람같아요, 밑에서 일하고 싶을 정도네요” “하루종일 그 분하고 낚시하고 싶어요.” 그런데 하이디의 경우는? 잘 모르겠네요. 라는 겁니다. 좀 독단적이고 이기적일 것 같아요, 정치성향도 좀 셀것 같구요. 같이 일하고 싶은 상사인지는 모르겠어요. 라는 겁니다. 바로 이런것이 문제입니다. 우리 딸과 우리 여성 동료들에게 말해야합니다. 아니 우리 자신에게도요, 바로 우리가 승진할 수 있고, 회의에서 당당히 탁자에 앉을 수 있는 자격이 있다구요. 더 나아가, 아직도 여성들이 이러한 문제, 심지어 남자형제를 위해서 자신을 희생하는 세상에 살고 있는 여성에게도 말해야합니다.

슬픈점은 이 모든 것이 쉽게 잊혀진다는 것입니다. 그리고 이제 여러분께 저를 정말 부끄럽게 했던 일화 하나 들려 드리고자 합니다. 중요한 이야기입니다. 얼마 전 저희 페이스북 직원들을 상대로 같은 주제로 강연을한 적이 있습니다. 그리고 몇 시간 후, 제 책상 가 쪽에 앉아 있던 페이스북 여성직원 한명이 있었는데, 저랑 이야기를 나누고 싶어했습니다. 저는 좋다고 했고, 앉아서 우리는 이야기를 했어요. 그 분은, “오늘 하나 배웠네요. 이젠 손을 계속 올리고 있어야 된다는 것을요.” 라고 했습니다. “그게 무슨 뜻이죠?” 라고 저는 물었습니다. 그녀가 말하길, “보세요, 아까 강연하시면서 이제 두 개의 질문만 더 받고 끝내겠다고 하셨는데 제가 다른 직원들하고 같이 손을 올렸을 때, 질문 두 개를 받으셨죠. 그리고 저는 손을 내렸어요, 아니 모든 여성직원들은 다 내렸죠. 질문기회가 끝났으니까요, 그런데도 손을 든 남자직원들 질문을 더 받으셨죠.” 제 머리가 띵하더군요. 만약 저라면, 분명히 강연하면서 그런걸 신경이나 썼을까요. 실제로 강연 중, 저는 남자의 손이 계속 올려져있는지 여성이 그런지 전혀 눈치조차 못채거든요. 한 회사, 혹은 기관의 요직에 있으면서 우리들은 남성이 여성보다 더 기회를 많이 쟁취하는 것을 얼마나 잘 보고 있나요. 이젠 여성들을 구석이 아니라 탁자에 동등히 앉혀야 합니다.

– 첫문장: <서문> 혁명을 내면화하자. 구글에서 온라인 판매 및 그룹 운영을 이끌던 2004년 여름, 나는 첫 아이를 임신했다. 3년 반 전 입사했을 때만 해도 구글은 낡은 건물에 들어선 신생 회사로, 직원은 몇백 명 뿐이었고 미래도 불투명했다. 내가 임신 중기에 접어들었을 때 구글은 수천 명의 직원들이 일하는 회사로 성장해서 여러 동의 건물이 들어선 단지에 둥지를 틀었다.
임신한 몸으로 일하는 것은 결코 쉽지 않았다. 게다가 내 경우, 대게 임신 3개월이면 끝난다는 입덧이 9개월 내내 지속됐다. 두 발은 제 형태를 알아보기 힘들 정도로 퉁퉁 부어서 신발을 두 치수나 크게 신어야 했다. 체중이 32킬로그램 가까이 불어나는 바람에 탁자에 올려놓아야 겨우 두 발이 보였다. 유달리 눈썰미가 예리한 엔지니어가 임신한 내 모습에서 ‘고래 프로젝트 Project Whale’ 라는 명칭을 생각해냈다고 대놓고 말할 정도였다.

– 끝문장: 나는 내 아이들이 스스로 머물고 싶어하는 자리에 있기를 바란다. 그리고 자신의 진정한 열정을 발견하면 그것에 곧장 달려들기를 희망한다.

출처:
– 와이즈베리, 안기순 역, 2013년 초판 1쇄
– TED, 링크 

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