[저널리즘의 미래 24] 제프 베조스(그리고 워렌 버핏)의 언론사. 그 비상(飛上)을 위한 ‘활주로(runway)’

runway-990-cc

0. 아마존의 CEO 베조스는 워싱턴 포스트를 인수했고, 투자의 귀재 워렌 버핏도 그 동안 오마하 월드 헤럴드 등 많은 신문사를 인수했다. 풍족한 자금, 자신만의 ‘경영 노하우’를 가진 언론사 소유주들이 속속 탄생하고 있다. 이들은 왜 부진한 실적으로 신음하는 언론사의 인수를 결정했을까? 또 이 산업에 어떤 영향을 미칠까? 이와 관련해 하버드 ‘니먼 저널리즘 랩(Nieman Journalism Lab)’ 켄 닥터(Ken Doctor) 연구원의 글을 소개한다.

1. 새로운 소유주들의 등장은 그들의 신문이 미래 계획을 세우는데 꼭 필요한 충분한 자금 확보를 의미한다. 지금까지 보여준 최악의 실적을 고려했을 때 신문사들에게 이 자금은 ‘가뭄 속 단비’와 같다. 워싱턴 포스트에서 제프 베조스의 역할을 살펴보자. 무엇보다 베조스의 역할은 그의 신문사에게 ‘재정적 여유’라는 활주로이다. 우리는 그것이 어떤 의미를 가지는 지 생각해 볼 필요가 있다. 단순히 워싱턴 포스트가 올바른 방향을 설정할 시간을 벌었다는 의미인가? 더 넓게 생각해 본다면, 미래의 최적의 길을 발견하기 위한 더 많은 제품, 사업 모델들을 테스트 할 수 있는 여유라는 뜻일까?

최근의 미디어 인수자들 그 누구도 활주로 역할을 하는 것에 대해 공개적이고 구체적으로 얘기하지 않았다. 하지만 이것은 아론 커슈너(Aaron Kushner)가 롱비치 레지스터 신문을 인수한 후 보인 움직임을 보면 확인할 수 있다. 이는 수백만 달러에 이르는 장기적 투자를 의미한다. 이번 주, 폴리티코의 소유주 로버트 알브리튼(Robert Allbritton)은 회사의 규모 확장을 위해 상당한 양의 자금을 투입했고, 뉴욕의 언론사 캐피털 뉴욕(Capital New York)을 인수했다. 더 발군이었던 점은 바로 편집 분야의 확장에 투자한 점이다. 반면 우리는 아직 보스턴 글로브에 대한 존 헨리(John Henry)의 계획을 듣지 못했다. 존 헨리는 보스턴 글로브뿐 아니라 메이저리그 보스턴 레드삭스, 영국 프리미어리그 리버풀 FC를 소유하고 있다. 아쉽게도, 우리가 아는 사실은 그가 레드삭스 프랜차이즈의 소생을 위해 어마어마한 자금을 제공했다는 것뿐이다. 워렌 버핏은 오마하 월드 헤럴드 운영 첫 해 회사 내의 시스템, 기술 변화 이슈들에 초점을 맞춰야만 했다. 이제부터 그는 소유 재산의 확장을 위해 더 큰 동력원을 제공할 것인가? 우리는 이 질문의 답에 대한 단서를 발견할 수 있다. 그는 올해 3월 버크셔 헤서웨이(Berkshire Hathaway)의 주주들에게 “우리는 향후 몇 년 간 신문 분야에서 낮은 수준의 수익만을 기대해야 한다.” 고 말했다. 이는 그가 신문사의 변화를 위한 금전적 ‘쿠션’을 제공할 것을 드러낸 것으로 해석된다.

공통적으로 모든 신문 인수자들은 무엇을 하는가? 그들은 회사가 손해를 보고 있다는 사실로 위축될 필요가 없다. 그것은 항상 그래왔기 때문이다. 대신 그들은 수만에서 수십만에 이르는 독자 /소비자 관계와 수천에 이르는 광고주를 확보한 강력한 ‘브랜드’를 산 것이다. 베조스 같은 훌륭한 마케터는 그가 이를 기반으로 많은 것을 할 수 있다는 사실을 안다. 훌륭한 자산인 것이다.

2. 또한 그들이 구매한 신문사는 비상장 회사이다. (물론, 버크셔 해서웨이는 상장 회사지만 버핏은 시장의 변덕에 영합했던 적이 한 번도 없다. – 아울러 그의 신문사는 버크셔 해서웨이 전체에서 반올림 오차 수준의 극히 일부에 불과할 뿐이다.) 장기적 턴어라운드 시점까지, 매 분기 실적을 만족시키기 위해 투자자들의 눈치를 볼 필요가 없다는 뜻이다. 단기적 수익 극대화와 장기적인 턴어라운드를 동시에 실현시키려 하는 것은 불가능에 가깝다. 또한 회사 자신, 그들의 독자들, 또는 그들이 다루는 커뮤니티의 궁극적인 이익에도 부합하지 않는다.

이런 부자들은 ‘신성시되었던 산업’에 저렴한 비용으로 진입하고 있다. 또한 그들은 신문 사업이 아직 바닥에 도달하지 않았다는 것도 안다. 하지만 잘 인내하고 있으며, 이것이 산업의 새로운 현상이다. 만약 당신의 시각이 2014년 매출액에서 2018년 회사의 규모, 채용, 그리고 지배력 등(비용을 줄이고 고객 관계를 극대화하는 저렴한 디지털 기술의 능력을 고려했을 때)으로 옮겨진다면 장밋빛 미래가 펼쳐질 것이다.

필연적으로, 어떤 사람들은 다른 사람들보다 더 공적인 마인드를 지니고 있다. 베조스와 버핏 모두 그들의 새로운 재산인 신문사에게 이렇게 말 하는 것 같다.

“당신은 사회에서 중요한 존재입니다. 당신은 현 시점 시장의 시각보다 더 큰 금전적 가치를 가질 수 있고, 독자, 광고주 등의 고객들은 당신이 혁신 결과에 따라 보답을 받을 수 있습니다. 나는 당신이 이곳에서 그곳으로 이동하는 데 필요한 버팀목이 될 것입니다.”

3. 도날드 그래함은 지평선을 보았고 놀란 채 떠났다. 워싱턴 포스트 매각 발표 후 가진 인터뷰에서 그는 2012년 말의 재정 문제가 그를 매각으로 이끌 수 밖에 없었다고 밝혔다. 터널의 끝엔 빛이 보이지 않았다. 더 많은 터널들만이 보일 뿐이었다. 이는 미국, 유럽, 남미의 모든 신문사주들이 2014년과 그 이후 미래에 대해 하고 있는 전망을 가장 잘 표현한 말이다. 1년 전, 그들은 새로운 온라인 유료서비스 매출이 인쇄 광고 분야의 손실을 보충하리라는 희망을 가졌다. 하지만 2013년 그 시나리오에 찬물이 끼얹어졌다. 인쇄 광고 수익성은 지속 악화되었다. 인쇄 광고 손실은 2-3년 차에 접어들어 안정적 수준을 보이던 온라인 유료서비스 매출을 집어 삼킬 정도였다. 약 20년전부터 시작된 디지털 전환기, 신문사들은 어디에 위치해 있는 지 살펴보아라. 미 신문 협회가 발표한 산업 보고를 살펴보면, 2012년 디지털 광고 매출은 전체 매출의 약 11%를 차지한다. 다른 보고서에선 전체의 약 8%를 디지털 관련 새로운 매출로 보고 있다. 우리는 여러 보고서들로부터, 뉴스 연관 사업 매출의 약 25% 정도가 디지털로 인한 것임을 발견했다. (이는 그들의 생각에 훨씬 못 미치는 수치임에 분명하다.) 그렇다. 첫 번째 웹 브라우저의 탄생 후 23년, 아이튠즈 스토어의 탄생 후 10년, 아이폰 이후 6년이 흐른 현재, 4달러 중 최소 3달러가 여전히 구식이며, 구질구질해 보이는 인쇄 분야에서 창출되고 있다.

그리고 인쇄 분야에서 디지털로의 변화는 근처 어디에나 있지는 않다. 뉴스 회사들은 여전히 끝보다는 시작에 가깝다. 디지털로의 변화가 진행되고는 있지만 향후 몇 년은 격변의 시기가 될 것이다. 이런 현실에 직면했을 때 그는 눈을 깜빡였다. 장기간 관리가 필요함을 고려했을 때, 그 누가 그를 비난할 수 있겠는가?

도널드 그래함에게, 이는 확실히 재정 악화 같은 숫자의 문제만이 아니었다. 감정적, 이성적 피로도의 문제였다. 나잇 리더의 토니 리더(Tony Ridder), 트리뷴의 데니스 피츠시몬스(Dennis FitzSimons) 그리고 월스트리트 저널의 밴크로프트(Bancroft) 일가 등이 별 문제없이 회사를 매각했을 때, 그에게 2013년은 2006년과 2007년을 떠올리기에 충분했다. 수익이 필요한 투자자들 또는 열정으로 가득 찬 인수 희망자들의 압박이 시작되었을 때 그는 쉽게 행동에 옮길 수 있었다.

4. 그럼 이제 눈을 크게 뜨고, 제프 베조스를 살펴보자. 그는 어떻게 새로운 활주로의 방향을 찾을 수 있을까? 재정적 지원에 더해, 그는 워싱턴 포스트에 아마존의 세 가지 원칙을 제안했다. “고객을 우선하라. 발명하라. 그리고 인내하라. ‘고객’을 ‘독자’로 바꾼다면 워싱턴 포스트도 성공할 수 있을 겁니다.” 많은 CEO들에게 언급되었지만 아마존에 의해서만 실행으로 옮겨진, 위 원칙들은 워싱턴 포스트에 어떤 식으로 적용될 수 있을까? 세가지 시나리오에 대해 생각해보자.

1) 대중시장(mass market)으로 향하라. 시장 점유율을 회복하고, 부유한 워싱턴 D.C. 도심부에 존재하는 강력한 순환을 재구축하는 것이다. 다른 많은 신문과 마찬가지로 워싱턴 포스트는 가격을 인상해 왔고 모든 디지털 접근과 프린트판 구독을 유료 전환했다. 만약 베조스가 다른 전략을 취한다면, 아마존의 프라임 서비스를 참고하지 않을까? 프라임 서비스(Acase가 작성한 관련 글)를 통해, 그는 저렴한 가격과 혜택 제공으로 많은 회원을 확보했다. 그리고 그는 회원들이 비회원에 비해 약 40%정도 더 구매한다는 사실을 발견할 수 있었다. 만약 워싱턴 포스트도 구독자들을 확장하기 위한 방법으로 저렴한 요금을 책정한다면 또, 베조스가 그의 천재성을 활용해 이를 상업적 관계를 맺는 출발점으로 삼는다면 어떻게 될 것인가? 단기적 운영 손실은 어쩔 수 없겠지만, 아마존에서와 같은 ‘미래를 위한 투자’가 될 것이다.

2) 아마존과 워싱턴 포스트의 장점을 결합하라. 물론 베조스가 상장 회사의 CEO인 동시에 비상장 회사의 소유자라는 점은 난제를 만들 수 있다. 하지만, 그것은 미래에 맡기자. 워싱턴 지역에서 신문 구독에 프라임 서비스를 결합하면 어떨까? 워싱턴 포스트의 차기 태블릿 버전을 킨들 파이어에서 구동한다면? 킨들 파이어는 이미 ‘미끼 상품(하드웨어를 저렴하게 판매하고 컨텐츠를 판매함으로써 더 많은 수익을 창출하는)’의 대표로 꼽히고 있다. 필라델피아의 신문들과 시카고 트리뷴은 태블릿과 신문 구독을 패키지로 하는 서비스를 이미 제공하고 있다. 베조스는 마치 뷔페처럼 미디어, 서적, 뉴스를 제공할 수 있는 유명한 기기를 가지고 있다. 아마존프레시(AmazonFresh)는 시애틀과 LA에 식료품들을 배달한다. 워싱턴도 이곳에 추가될 수 있고, 그것을 워싱턴 포스트 에 결합할 수도 있다. 아마존의 원데이 딜리버리의 증가와 함께 어떤 추가적 서비스들이 탄생할 수 있을 것 인가?

3) 폴리티코를 통해 폴리티코를 물리쳐라. 베조스는 어떻게 스타트업인 폴리티코가 정치 분야 취재력, 프로 라인(Pro line: 특화정보 제공 서비스로 특별한 정보를 수집하고 분석, 평가해 제공하는 프로젝트를 수행함. 건당 수십만$ 수익)등으로, 워싱턴 포스트를 위협했는 지 질문을 던져야 한다. 만약 그런 시장을 획득하고자 한다면 대규모의 투자를 할 것인가? 현재 워싱턴 포스트에서 운영중인, 에즈라 클레인(Ezra Klein)의 웡크블로그(Wonkblog)를 강화하고, 세분화해 활용할 것을 고려할 필요가 있다.

4) 뉴욕타임즈 스노우폴을 대체하라. CEO 마크 톰슨(Mark Thompson)이 뉴욕 타임즈에 미친 영향에 대해 적은 조 헤이건(Joe Hagan)의 글은, 어떻게 ‘스노우폴’이 뉴욕 타임즈에서 동사가 되었는 지 분석한다. 참고로, 편집장 질 에이브럼슨(Jill Abramson)은 온라인 저널리즘 국제심포지엄에서 “스노우폴은 이제 환상적인 그래픽과 비디오, 모든 종류의 멀티미디어를 활용한 이야기를 뜻하는 동사가 되었다.”라고 밝혔다. 멀티미디어의 활용이 마침내 뉴스 진행의 내부로 진입하게 된 것이다. 베조스가 여기서 ‘워싱턴 포스트의 태블릿 제품이 어떻게 동사화된 스노우폴을 대체하고 미디어 업계의 혁신을 선도할 수 있을지’ 질문을 던진다면 어떻게 될 것인가?

5. 우린 다시 활주로에 관련된 질문들로 돌아왔다. 얼마나 넓고 길게, 그리고 얼마나 많이 워싱턴포스트의 미래를 위한 새로운 생각들을 시험해볼 수 있을까? 우리는 새 소유주들과 그 자금의 힘으로, 미디어 업계의 혁신을 바랄 수 있다. 2014년으로 향하는 이 때, 뉴스 산업이 꼭 필요로 하는 것이다.

이현동

출처: 니먼 저널리즘 랩, 링크

[저널리즘의 미래 15] 뉴욕타임즈의 디지털스토리텔링 실험 7년 – 수익모델과 저널리즘 두 마리 토끼를 잡다

1. 뉴욕타임즈는 지난 8월 15일 디지털 플랫폼 부편집장을 구인한다는 공고를 냈다. 뉴욕타임즈는 이상적인 후보는 저널리스트이자, 신기술에 열광하는자(테크노필, technophile), 창의적인 사람이자 에반젤리스트(evangelist, IT 신기술을 전파하고 확산하는 사람)이어야 한다고 했다. 더 이상 글만 쓰는 기자를 뽑지 않는다. 새로운 디지털스토리텔링은 저널리스트이자 테크노필인 이들에게서 나온다.

2. 올 7월 뉴욕타임즈 편집장 질 에이브럼슨은 새로운 몰입형 디지털 매거진을 런칭할 것이라고 밝혔다. ‘스노우폴(Snow Fall)’과 같은 인터랙티브 기사의 성공을 유료화 모델로까지 확장하기 위함이다. 뉴스 제공을 디지털 쪽으로 확장하는 새로운 길을 모색하겠다는 의미다.

1239659_555891411142330_1616736920_n
3. ‘스노우폴’은 올 4월 15일 발표된 2013 퓰리처상에서 기획보도(Feature Writing) 상을 받았다. 다른 수상작들이 몇 개월에 걸친 취재와 뛰어난 기획력으로 수상했다면, ‘스노우폴’은 획기적인 인터랙티브 저널리즘을 보여주며 디지털스토리텔링의 정점을 찍었다. 1만 7천자의 긴 스토리를 멀티미디어 비디오와 모션그래픽 66개를 배치해 워싱턴주 캐스케이드 산맥을 덮친 눈사태에 대한 내용을 독자가 생생하게 바라보고, 이해할 수 있게 했다. 사진, 지도, 3D 그래픽, 비디오 등 동원가능한 모든 멀티미디어 콘텐츠가 기사를 입체적으로 만들었고, 인터랙티브 뉴스에서 볼 수 있는 모든 것을 깔끔한 레이아웃에 담아냈다. 질 에이브럼슨 편집장은 ‘스노우폴’을 공개하며 뉴욕타임즈 직원들에게 보낸 편지에서 “뉴욕타임즈 온라인 스토리텔링 진화의 멋진 순간”이라고 썼다. 또한 “Snowfall은 환상적인 그래픽과 비디오, 모든 종류의 멀티미디어를 활용한 이야기를 상징하는 동사가 되었다”고 말했다.

4. ‘스노우폴’을 제작한 뉴욕타임즈 인터랙티브 뉴스 팀은 2007년에 만들어져 디지털스토리텔링과 웹사이트 개발을 결합한 실험을 계속해오고 있다. 기자, 프로듀서, 그래픽 디자이너, 데이터 개발자, 프로그래머 등으로 구성된 18명이 팀원이며 내년까지 2~3명 더 충원 예정이다. 뉴욕타임즈 인터랙티브 뉴스 팀은 2008년 1월 당시 미국 민주당 버락 오바마 후보와 힐러리 클린턴 후보 사이의 LA 경합 과정을 라이브 블로깅으로 보여줬다. 실시간 방송으로 생중계되는 동안 글과 사진으로 현장감을 전달했고, 경선지역 지도와 함께 현장의 목소리를 음성으로 담아내기도 했다. 2010년에는 전 세계 시민이 찍은 사진과 동영상을 수집해 3D 가상 지구 위에 입체적으로 담아내는 서비스를 기획해 크라우드 소싱을 구현하기도 했다. 2011년 허리케인 아이린이 다가올 때는 최근 48시간 사이의 풍속과 강우량 그래프를 실시간으로 보여주고, 전기공급이 끊긴 가구 수, 기록 강수량, 예보 강수량을 지역별로 볼 수 있는 인터랙티브 데이터 지도를 만들어 피해를 최소화하도록 돕기도 했다. 이렇게 다양한 멀티미디어 실험이 축적되어 ‘스노우폴’을 제작할 수 있었던 것이다. ‘스노우폴’ 이후에도 ‘에스티마’님의 포스팅에 나온 것처럼 블룸버그 뉴욕시장 재임기간 동안 뉴욕의 변화를 담아낸 ‘Reshaping New York’ 기사의 3D 지도와 사진의 결합, 평생 5만회 이상 출전한 55세 경주마 기수의 이야기 ‘The Jockey’ 기사의 음성, 동영상, 반응형 웹 등의 디지털스토리텔링 실험이 지속적으로 이어지고 있다.

533723_555891444475660_1947213785_n

5. 질 에이브럼슨 편집장은 이러한 인터랙티브 기사를 몰입형 디지털 매거진으로 만들어내겠다고 발표했다. 이를 뒷받침하는 새 아이디어 태스크 포스로 소규모 뉴스룸 버전의 ‘아이디어 랩(The Idea Lab)’을 만들어 디지털스토리텔링 스타일을 연구하고, 이에 기반한 창의적인 광고도 개발한다. 아이디어 랩은 6월부터 새로운 인터랙티브 광고를 개발해 선보이고 있다. 프루덴셜 광고 캠페인은 독자들이 광고창에 생년월일을 입력하면 그날에 해당하는 뉴욕타임즈 1면을 보여준다. 소셜미디어에서 크게 입소문을 탔고, 브랜드 호감도 상승에 도움을 줬다. 세제 브랜드 위스크(Wisk)는 뉴욕타임즈의 인터랙티브 기사를 응용한 광고를 집행했다. 오리지널 기사는 피카소의 그림 위로 독자가 마우스를 움직여 긁어내면 그림 아래 쪽에 숨겨져 있던 그림이 드러나는 방식이었다. 위스크는 티셔츠 위에 마우스를 움직여 찌든 때가 얼마나 숨어 있는지를 드러내는 방식의 인터랙티브 광고를 집행했다. 아이디어 랩이 제안하는 디지털스토리텔링 기법의 광고가 ‘스노우폴’ 등의 성공으로 인해 광고주들에게 크게 어필하고 있는 것이다. 실제로 뉴욕타임즈의 온라인 구독자 수는 늘었지만 광고 수익이 11.2% 감소했기 때문에 뉴욕타임즈는 디지털스토리텔링을 저널리즘과 광고 수익 두 마리 토끼를 잡는데 총력을 기울이고 있다.

1176146_555891377809000_859330958_n
6. 질 에이브럼슨 편집장의 말대로 사람들은 더 이상 뉴욕타임즈 온라인을 읽지 않고 시청한다. 인터랙티브 뉴스 팀은 7년의 실험을 거듭해 오며 디지털스토리텔링을 정립해가고 있다. 뉴욕타임즈의 새로운 디지털 몰입형 매거진이 어떤 모습으로 등장할지, 독자들의 뉴스 소비 행태를 어떻게 바꿀지 기대해 본다.

송혜원

* [저널리즘의 미래] 이전 글들을 보시려면: 링크

출처:
NYT Snowfall, 링크
NYT Reshaping New York, 링크
NYT The Jockey, 링크
에스티마의 블로그, 링크
paidContent, 링크, 링크 

[에이케이스 칼럼] 나는 신문 폐인이다. – 한국일보 사태를 보며

김선주 칼럼 ‘한국일보는 ‘없다”를 읽었다.
공감되는 글이다.

‘언론인 김선주’
한겨레 칼럼 끝에 그렇게 실렸다.
그의 글을 오래 봤지만 오늘처럼 가슴이 서늘하지는 않았다.

나도 묵혀온 얘기를 쓰고 싶어졌다.

초등학교 2학년 때부터였다.
석간의 시대였다.
오후가 되면 아버지와 함께 동아일보를 기다렸다.
뾰족이 쇠창살이 오른 대문 위로 ‘신문이요’ 소리와 함께 신문이 마당으로 날아오른다.
아버지께서 읽는 동안을 참지 못해 기웃거리다가 잽싸게 받아들고 처음부터 끝까지 읽었다.
동아일보를 통해 글과 문장과 한자를 배웠다.
세상을 배웠다.

그러니 신문은 소년이 세상을 보는 창이었고, 세계를 향한 문이었다.
잠수함이었고 망원경이었다.

동아는 모를 것이다.
어느 날 동아일보가 변심했을 때 받은 큰 상처를.

언론인 김선주는 한국일보를 통해 그랬던가 보다.

신문에서 나왔으면서 신문의 문법과 예의를 존중하지 않는 종편을 보면 화가 치민다.

신문과 TV 폐인이라는 이유로 신문방송학과에 갔다.
친근한 과가 그 과밖에 없었다.

1987년에 학교에 들어간 나는 기자가 되지는 못했다.
2000년에 여러 명이 모여 웹진 비슷한 것을 시작한 이후, 작은 미디어를 운영하고 글을 쓰며 신문질 비슷한 것을 해본다고 생각한다.

그리고 또 여전히 지금도 가능한 많은 신문을 읽는다.
신문을 통해 얻은 지식으로 학생들에게 올 봄에도 ‘대중매체의 이해’를 가르쳤다.
이 회사도 그렇고 내가 창업한 한 회사들은 지금도 매일 아침 신문 클리핑과 그에 대한 대화로 하루를 시작한다.

신문은 여전히 유용하다.
그러나 신문은 이제 늙었다.
그렇다고 해도 나는 아직 대체할 것을 찾지 못했다.

트위터를 보고 페이스북을 한다.
그러나 그것으로는 미진하다.
아침 화장실에 신문을 들고 가서 봐야 제대로 하루가 시작된다.

신문은 여전히 동시대를 기록하고 설명하는, 살아 움직이는 가장 위대한 도서관이며 생각의 창고다.

그렇지만 또 신문의 원형을 살려 새로운 시대로 나아갈 수 있을 것이라는 기대는 무너지고 있다.

물론 한국에서 기자라는 이름으로 사는 사람들에게 가혹하다는 생각도 든다.
비교하는 나라의 기자들과 일하는 환경과 조건이 먼저 다르지 않은가.
참여정부에서 일했던 나는 언론선진화 방안이 나왔던 날도 기자들과 통음을 했다.
보고를 제대로 했던가 하는 회의도 들었다.

그렇다고 신문이 이대로 갈수는 없다.
근래 혁신을 준비하는 어느 신문사의 기자와 얘기를 했다.
나는 ‘폭력적으로 변하지 않으면 그 혁신에는 답이 없을 것이다’고 했다.

지금은, 신문도 기자도, 혁신의 어젠다를 혁명적으로 실천할 때다.

뉴욕타임즈, 가디언, 허핑턴포스트, BBC, 폴리티코가 하고 있는 일을 우리도 해야 한다.
뉴욕타임즈의 ‘스노우폴’이며 가디언의 ‘파이어스톰’이며 하는 생소한 것들을 자신의 것으로 해야 한다.
가디언처럼 오픈 플랫폼, 오픈 저널리즘을 구현해야 한다.
일방의 전달만 하지 말고 허핑턴포스트 처럼 인터넷 유저들을 ‘슈퍼 유저, 모더레이터, 네트워커’로 모아 함께 신문을 만들고 소통하고 확산해 가야 한다.
무엇보다 ‘콘텐츠와 스토리가 왕’이라는 명제를 새롭게 진화시켜주어야 한다.

전 세계의 모든 신문이 모두 광고기사의 포로가 되어가고 있지만 그러면서도 그들은 다른 모색을 한다.
우리 신문들도 새로운 모색을 하지만 여전히 전달하는 매체다. 낚시질하는 매체다. 선동당하고 선동하는 매체다.

신문은 기술의 진보를 수용한 커뮤니케이션 플랫폼이 되어야 한다.
그 안에서 communicatiion, collaboration, community를 실현해야 한다.
그러기 위해서 신문은 전방위로 혁신하고, 새로운 행동주의를 내세워야 한다.

기자들은 새로운 환경에 걸맞는 무기를 새로 갈아야 한다.

세상을 본다, 순회(마와리)를 돈다-사람을 만난다-가득 찬 이메일을 뒤진다-보도자료를 살핀다-브리핑을 듣는다, 아이템 세 개를 올린다, 기사를 쓴다-사직을 찍는다, 데스크와 싸운다, 홍보맨의 항의를 듣는다, 취재원과 술을 마신다, 기억한다, 그리고 진실을 기획한다.

그들이 자신의 직업을 사랑하고 기자로서 일을 하게 하자.

한 사회의 기록이며 유산,
내 삶의 친구인 신문.

그들이 새로운 시대를 맞이해 치열하게 싸우게 좀 놔두면 안 되겠나.
그것만으로도 벅찬 시대에 참 너무들 한다.

지금은 많이 비슷해지고 퇴색되었지만
각기 다른 특징을 가진 신문을 나는 사랑한다.
그리고 나의 친구이며 후배이고 선배인 기자들을 사랑한다.

지난 해 물고 물리며 그렇게 싸우고 또 동고동락했던 기자들,
어렵고 힘든 시간을 보내고 있는 내가 아는 기자들, 모르는 기자들 모두에게 응원과 위로를 보낸다.

유민영 커뮤니케이션 컨설턴트

참고: 한겨레, 2013/06/19, 김선주 칼럼 한겨레는 ‘없다’, 링크

%d bloggers like this: