[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 맥킨지가 스캔들에서 살아남는 법 – Dominic Barton의 내부 전쟁

2010년과 2011년 한 컨설팅 회사에서 연이어 스캔들이 발생했다. 최고위 간부의 내부 거래 관련 법률 위반, 업무상 취득한 기밀정보를 돈을 받고 누설한 것이 스캔들의 내용이었다.
이 회사는 전세계에 걸쳐 1,400명의 파트너 컨설턴트를 보유하고 있고 18,500명이 종업원으로 일하고 있는 컨설팅 회사, 맥킨지다.
맥킨지는 다섯 개의 밸류를 표방한다. 그 중 두 가지(클라이언트의 이익을 맥킨지의 이익보다 우선시한다. 클라이언트의 비밀 정보를 지킨다.)를 정면으로 거스르는 사건이 최고위 간부 레벨에서 행해진 것이다.

2009년부터 맥킨지의 수장을 맡고 있는 Dominic Barton이 취한 하향식 조직 혁신 작업을 짚어 본다.

Dominic Barton

Dominic Barton

1. 문화 그리고 규율
“우리는 성을 둘러싼 더 안전한 해자가 필요하다. 우리는 가치와 신뢰의 문화를 가지고 있지만 이제 더 뾰족한 무언가가 필요하다.”
전임 수장이었던 Kurma가 구속되기 한 달 전에 갓 취임했던 Barton은 명예와 가치에 근거한 시스템만으로는 부족하며 회사가 필요로 하는 것은 규율(rule)이라고 판단했다. Barton이 언급한 ‘더 뾰족한 무언가’는 맥킨지의 직원과 그 가족들에게 맥킨지의 클라이언트 회사의 주식 거래를 금지하는 것을 골자로 하는 개인투자 제한 정책이었다.

2. 장군이 아닌 장교를 설득하다
Baron의 새로운 개인투자 제한 정책은 사내의 강력한 반발을 사게 된다. 미국과 법률 내용이 다른 유럽의 반발은 특히나 컸다.
“과거 동독의 비밀 경찰이 감시하는 것과 무엇이 다른가”라던가 “우리가 이런 시험을 치뤄야 하는 것이 얼마나 유치한가”하는 류의 반발은 점점 더 커져만 갔다. 경영진급의 파트너를 설득/제압하는 데에 실패한 Barton은 일반 파트너 컨설턴트들 대상의 커뮤니케이션으로 전환한다. Barton은 2010년 토론토에서 새로운 정책을 공개하고 파트너 컨설턴트들이 이에 찬성하는지, 반대하는지에 대한 즉석 투표를 진행한다. 압도적으로 새로운 계획을 승인하는 투표 결과가 나오자 Barton은 이 결과를 가지고 이사회를 압박해 결국 개인투자 제한 정책을 통과시킨다.
가끔씩 개혁에 대한 반발은 조직의 상층부에서 더 거세다. Top Down 방식의 개혁작업이 상층부에서부터 막힌다면 난감할 수 밖에 없다 Barton은 상층부 대상의 설득을 일시 중단하고 우회로를 찾아 직접 커뮤니케이션 하고 그 결과를 가지고 다시 상층부를 공략했다.

3. 가시적인 통과의례를 강제하다
새로운 규율은 텍스트로만 존재하는 것이 아니었다. Barton은 모든 맥킨지의 컨설턴트들이 개인 투자 제한 정책에 대한 45분짜리 인터랙티브 동영상을 보도록 강제했다. 실제로 6명의 컨설턴트는 이를 거부하고 맥킨지를 떠났으나 맥킨지는 이 동영상의 시청을 마칠 때까지 컨설턴트들의 이메일 접속을 차단하는 강수를 두고 압박했다.
모두에게 공통적으로 부과되는 ‘통과의례’를 수반하는 규율에 대한 체감과 ‘선언’에서 끝나는 새로운 규율에 대한 체감은 다를 수 밖에 없다. 모두가 함께 겪어야 하는 가시적인 ‘통과의례’는 추상적이기 십상인 선언에 현실감과 구체성을 실어준다.

4. 든든한 원군을 확보하다
전직 맥킨지 컨설턴트들은 Barton의 가장 확실한 원군이 되어 주었다. 고립무원 상태의 Barton은 포춘 1,000대 기업에 두루 포진해 있는 전직 맥킨지 컨설턴트들과 교류하면서 용기를 얻고 자신이 행하고 있는 개혁 작업의 중요성을 재확인하곤 했다. 잇따른 스캔들로 화가 나있던 전직 맥킨지 컨설턴트들은 Barton에게 사명감과 용기를 불어넣어주는 동시에 주요 고객으로서 맥킨지의 새로운 변신을 위해 고군분투하는 Barton에 대한 확고한 신뢰와 지지를 표명했다. 맥킨지 이사회가 개인 투자 제한 정책을 통과시킨 본질적인 이유는 즉석 투표보다 이 부분(주요 고객의 지지)이 더 결정적이었을 것 같다는 생각은 나만의 것일까.

Barton의 조직문화 혁신 작업은 여전히 진행중인 것으로 보인다.
10년 후, 20년 후 맥킨지가 Barton의 조직 혁신 작업을 성공 케이스로 분류할지, 실패 케이스로 분류할지 사뭇 궁금해진다.

김봉수

* 보다 상세한 내용을 알고 싶으시면 아래 링크를 참조하세요. Barton의 맥킨지 서울 사무소 재직 시절의 에피소드도 나옵니다.
http://www.nytimes.com/2014/01/12/business/self-help-at-mckinsey.html?_r=0

* 위 뉴욕 타임스 기사를 요약/번역한 뉴스 페퍼민트의 링크도 공유합니다.
http://newspeppermint.com/2014/01/13/mckinseycultureshift/

[김봉수의 기업 커뮤니케이션] 빠르고 날렵한 조직문화를 구축하라! – 전략보다 조직문화

조직문화는 일반론이 통하기 어려운 분야다. 조직이 처해 있는 산업 환경이나 시장에서의 지위, 핵심역량의 정의가 기업마다 다르기 마련이고 조직문화의 상위 개념으로서 ‘문화’도 직간접적으로 영향을 미치기 때문이다. 따라서 ‘탁월한 조직문화’를 비판없이 동경하면서 조직에 이식하는 것은 대단히 위험한 일이 될 수 있다. 그럼에도 조직문화가 기업의 성과를 좌우하는 핵심적인 팩터로 작용한다는 것에 큰 이견은 없어 보인다.

2009년부터 뉴욕 타임즈에 Corner Office라는 컬럼을 게재하고 있는 아담 브라이언트가 수많은 CEO 인터뷰를 소재 삼아 조직문화를 주제로 하는 책을 발간했다. “빠르고 날렵한: 잘 나가는 CEO들은 어떻게 혁신의 문화를 창조하는가”라는 제목을 가진 이 책의 발매에 맞춰 하버드 비즈니스 리뷰가 저자 인터뷰를 진행했다. ‘귤이 회수를 건너면 탱자가 된다’는 속담을 떠올리면서 미국의 최신 조직문화론이 태평양을 건너 우리기업에 적용된다면 어떻게 될지에 대해 각자 생각해 보면서 읽어보면 더 가치가 있는 인터뷰라 생각한다.

1. 왜 조직문화에 초점을 맞춰야 하는가?

조직문화는 정형화되지 않는 개념이다. 만약 우리가 화이트 보드 앞에 서서 회사의 조직문화를 구성하고 있는 요소들을 쭉 나열해 본다면 아마도 100가지 이상은 뽑아낼 수 있을 것이다. 아마도 그것들의 대부분은 사실일 것이다. 많은 관리자들은 조직문화가 형성되는 것을 그냥 내버려 둔다. 조직문화가 조직 구성원들의 인성의 총체이고 선과 악의 합이고 조직 내에서 실제로 작용을 하는데도 조직문화를 그냥 내버려 둔다는 것은 넌센스다. 이 책을 집필하는 동안에 조직문화가 모든 것을 좌우하게 된다고 확신하게 되었다. 경영자들은 결과에 초점을 맞추고 있지만 나는 조직문화가 결과를 만들어 낸다고 생각한다. 조직문화가 결과를 만들어낸다는 방정식은 매우 중요하게 인식되어야 한다.

2. 조직문화를 형성하는 데에 있어 기업들이 겪는 가장 큰 어려움은 무엇인가?

가장 큰 어려움은 싸일로에 있다. (註: silo의 사전적 의미는 ‘곡식저장탑’이나 비즈니스 관련해서 사용될 때에는 주로 외부와 소통/교류하지 않고 독자적인 가치 체계와 시스템으로 고립적으로 운영되는 방식을 의미함) 어떤 CEO는 내게 이렇게 말했다. “싸일로가 위대한 기업들을 넘어뜨립니다.” 인간은 작은 조직 규모 안에서 더 편안함을 느낀다. 더 큰 조직으로 성장하기 위한 중요하고 명료한 계획을 누군가 제시하지 않고 커뮤니케이션 하지 않는다면 모든 사람들은 일을 잘게 쪼개서 이것을 나누어 갖고 나뉘어진 작은 목표와 작은 아젠다를 추구하기 마련이다. 이것이 당신이 익히 보아왔던 내부 지향적인 조직문화의 실체다. 외부와의 경쟁을 준비하는 외부지향적 조직문화를 대신하는 내부지향적 조직문화 말이다. 이런 내부지향적 조직문화가, 지난 여름 마이크로소프트의 대규모 구조조정을 촉발한 근원적인 문제점이라 본다. 마이크로소프트는 너무 많은 사업단위로 분할되어 있었다는 점을 깨달은 것이다.

3. CEO가 목표와 비전에 대한 토론 형태의 미팅을 주관할 때 어떤 사람들은 반사적으로 딴 짓을 한다.

CEO의 커뮤니케이션에 대해 생각할 때, 3이라는 숫자의 힘에 대해 큰 믿음을 갖고 있다. 나는 세 개 또는 그보다 적은 숫자로 기업의 성과를 측정하는 CEO들을 존경하게 되었다. 내가 CEO들을 인터뷰할 때면 해당 기업이 추구하는 가치에 대해 물어보게 된다. 이 질문에 CEO가 7~8개의 가치를 언급하게 되면 ‘이 CEO는 회사의 추구 가치 모두를 기억하지 못한다’고 추측을 한다. 대부분의 경우 그런 CEO는 모든 가치를 기억하지 못했다. CEO가 기업의 추구 가치를 기억하지 못한다면 다른 직원들은 어떻겠는가? 그래서 기업의 추구 가치는 심플해야만 하고 반복되어야만 한다.

4. 당신은 ‘의존적인 메일’이 회사의 조직문화를 해친다고 썼다. 왜 그런가?

많은 조직의 너무 많은 사람들이 그들의 모니터 앞에 앉아서 시간을 보내고 있다. 우리들 사무실의 이런 육중한 모니터는 새로운 동굴이다. 여기에 머물고 있는 것은 쉽다. CEO들은 이메일을 문제로 인식하고 있다. CEO들은 끊임없이 CC(참조)를 목격하게 된다. CEO들은, 얼굴을 맞대고 얘기하면 30초도 채 걸리지 않아 정리될 문제들을 메일을 통해 논쟁을 질질 끌어가는 모습들을 보고있다. 한 CEO가 내게 이렇게 말했다. “이메일은 무한하게 반복되는 커뮤니케이션의 마지막을 장식하고 싶어하는 우리 뇌의 나쁜 영역을 이용합니다.” (註 하나의 메일을 여러명에게 CC를 걸어 보내게 되면 여러 사람들이 한 마디씩 덧붙이기 시작하고 여기에 또 한마디를 덧붙이고 싶은 심리에 대한 설명) 현명한 회사들은 특정한 규칙을 통해 나쁜 이메일 문화를 뿌리뽑으려고 시도한다. 그들은 전화와 직접 미팅을 요구한다. 문화는 사람들간의 관계에서 형성되기 시작한다. 이메일은 관계형성에 도움을 주지 못하고 오히려 관계에 상처를 줄 수도 있다.

5. 당신은 하나의 챕터를 온통 “어른스러운 대화”의 필요성에 대해 할애했다. 왜 이것이 어려운가?

“어른스러운 대화”는 관리자와 직원이 솔직하게 토론할 필요가 있다는 문제에 초점을 맞추고 싶어서 쓴 말이다. 내가 인터뷰한 CEO들은 ‘직원들이 이런 솔직한 대화를 회피하기 위해서라면 뭐라도 할 것이다’라고 얘기하고는 했다. 여기서 자기 합리화의 힘이 작동된다. 경영자들은 “난 너무 바쁩니다”라던가  “나는 다음 달에 있을 성과 리뷰까지 기다릴 겁니다”라고 말 할 것이다. 사람들은 예측할 수 없고 스트레스를 받기 때문에 이런 솔직한 미팅들을 피하려고 한다. 상사가 직원에게 사무실로 들어오라 요청하고 문을 닫으면(=상사가 대화를 시도하려고 하면) 그 직원의 뇌는 위험에 처했을 때와 동일한 패턴으로 반응을 한다고 말하는 뇌신경과학자와 얘기를 한적이 있다. 나는 기업들이 사람들에게 이런 솔직한 대화와 관련한 규칙들을 가르쳐야만 한다고 주장한다. 그리고 관리의 역할에는 직원들이 일상적으로 이런 대화에 속해 있게끔 만드는 것이 포함되어야 한다. 그렇게 되어야 직원들의 긴장이 해소되고 에너지가 늘어나는 것을 느낄 수 있다.

6. 당신이 책에서 묘사한 조직문화 방법론 중 하나에는 “사용자 매뉴얼”을 제공하는 보스 얘기가 있다. 이 방법은 어떻게 듣게 되었는가?

몇 년 전에 나는 뉴욕 타임즈의 기자를 관리하기 시작했다. 그들 중의 일부는 내가 전혀 모르는 사람들이었다. 우리의 첫번째 만남에서 나는 그들이 나에 대해 알아야만 하는 중요한 것들을 설명하기 위해 노력했다. 예를 들어 특집기사에 오류를 범하는 것을 극도로 혐오한다는 점 같은 것 말이다. 아마 그들이 나와 함께 일하면서 필요로 하는 가장 중요한 포인트였을 것이다. 충분했던 것 같다. 18개월 이상 동안 우리는 팀으로서 두 번의 교정만을 했으니까. 나중에 퀘스트백의 CEO Ivar Kroghrud와 함께 얘기할 기회가 있었는데 이 사람은 자신만의 괴벽과 선호에 대한 공식적인 유저 매뉴얼을 만들어 배포했다고 한다. (예를 들자면 “나는 갈등과 대립에서 벗어나는 것을 창피해 하는 경향이 있다. 나는 가끔씩 공격 받을 때 다른 사람들의 요구를 수용한다. 나는 이런 나의 모습을 알고 있고 이에 기반해 일을 하고 있다”) 유저 매뉴얼은 우리 모두가 괴벽이 있음을 또 사람들이 각자의 괴벽을 빠르게 알게되면 더 효과적으로 함께 일 할 수 있음을 일깨워 주었다. 한 CEO는 이렇게 얘기했다. “왜 사람들이 솔직하게 말하지 않고 미스터리를 지우려고 하는 걸까요??” 나는 이런 유저 매뉴얼이 지금부터 이삼십년 후에는 우리 모두가 일반적으로 준비하게 될 유형의 것이라고 믿는다.

7. 당신의 인터뷰들은 베스트 프랙티스에만 초점을 맞추는 경향이 있다. 당신 컬럼의 혁신적인 경영 아이디어가 당신의 현재(또는 과거) 고용주를 분노케 한 적은 없었는가? 그리고 이게 직업적인 위기가 되지는 않는가?

난 과거의 고용주들에게만 포커싱할 것이다. 현재의 고용주는 아니다.
하지만 사람들의 지적(=베스트 프랙티스에만 포커싱 한다)은 맞다. 이런 인터뷰를 진행하는 것은 개선의 기회를 알게 만들고 근접하지 못했던 가능성들을 더 많이 알게 만든다. 나는 조직을 팔기통 짜리 엔진으로 생각하곤 한다. 모든 조직에서 사람들이 묻는다. “얼마나 많은 실린더가 제대로 작동하고 있지?” 만약 5~6개의 실린더만 제대로 작동한다면 “2~3개의 실린더를 제대로 가동시키게 되면 얼마나 대단해지고 강력해질 것인가?”라고 생각하게 될 것이다.

김봉수

adam_bryant

원문: Harvard Business Review
http://blogs.hbr.org/2014/01/build-a-quick-and-nimble-culture/?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow&utm_content=FaceBook

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