[저널리즘의 미래 34] 제프 베조스의 워싱턴 포스트, 뉴스룸으로 돌아온 구원투수 밥 우드워드

뉴스룸으로 돌아온 밥 우드워드

뉴스룸으로 돌아온 밥 우드워드

*주: 스타 기자이자 오너의 파트너, 혁신 제안자는 과연 위기에 빠진 회사의 구원투수가 될 수 있을까? JTBC 손석희 보도부문 사장이 뉴스나인 앵커로 나섰을 때 큰 화제가 됐다. 자신이 생각하는 올바른 저널리즘의 구현을 위해 전면에 나섰다고 밝혔고 뉴스는 여러모로 좋은 평가를 받고 있다. 위기에 빠졌던 워싱턴 포스트에 제프 베조스에 이은 두번째 구원 투수가 돌아온다. 밥 우드워드. 끈질긴 추적 끝에 워터게이트 스캔들이란 세기적 특종을 남겼고 ‘내부 고발자(Deep Throat)’의 신원을 끝까지 숨기는 전통도 남긴, 두 번의 퓰리처상 수상에 빛나는 大기자다. 워싱턴 포스트는 다시 도약할 수 있을까? 뉴스룸 복귀를 선언한 그에 대한 허핑턴 포스트의 기사를 소개한다.

1. 약 40년 전 동료 칼 번스타인(Carl Bernstein)과 워터게이트 스캔들을 터뜨렸던 대기자 밥 우드워드(Bob Woodward)가 워싱턴 포스트로 돌아온다. 사실 그가 완전히 떠났던 건 아니었지만 최근 우드워드는 뉴스룸 참여보다는 저술 활동에 집중해 왔었다. 포스트 최고 인기 기자의 이름을 단 기사는 2013년 5개, 2012년 4개, 2011년 3개에 불과했다.

2. 직원들에 따르면 아마존 CEO 제프 베조스(Jeff Bezos)가 워싱턴 포스트 매입절차를 완전히 마무리 한 10월초 이후, 우드워드는 기자, 에디터들과 잦은 모임을 가졌고 탐사보도팀 근처에 자리잡았다. 우드워드는 최근 CIA 기밀 문서, 파키스탄 외교 문서를 바탕으로 ‘무인 공격기(드론) 공격’을 두고 갈등을 빚고 있는 미 – 파키스탄 정부가 실제로는 긴밀한 협조관계를 맺어왔다’는 1면 대표기사를 공동 작성했다.

3. 우드워드는 그가 워싱턴 포스트에 일정 부분 개입해 왔었다고 밝혔다. 하지만, 베조스 인수 후 뉴스룸에서 그의 존재감이 커졌다는 것 역시 인정했다. 그는 “나는 몇 년간 베조스와 교류를 가졌다. 나는 그의 인수가 정말 진지하다고 생각한다. 우리는 두 배, 세 배의 노력을 기울일 것이며 이는 포스트에 큰 힘이 될 것이다.”라고 말했다. 베조스가 뉴스룸 회의, 직원들과의 타운홀 이벤트 등에 참여하느라 눈코 뜰새 없었던 지난 달, 우드워드와 베조스는 조식 모임을 가졌다. 우드워드는 포스트에 대한 그의 생각을 14개 포인트로 정리한 메모를 베조스에게 전달했고 둘은 이에 대해 토론했다. 우드워드는 베조스가 신문사를 구원할 성공 방정식을 만들어 내리란 기대를 표했다. 그가 세계 경영 분야에서 이룩한 일을 신문 산업에서는 다른 그 누구도 할 수 없다는 점을 밝히면서 말이다.

4. 직원들은 뉴스룸에 있는 우드워드를 보고 큰 힘을 얻었으며 그의 경험과 정보력이 기자들에게 훌륭한 자산이 되리란 기대를 표했다. 워싱턴 포스트의 에디터 케빈 메리다(Kevin Meria)는 본지와의 이메일 인터뷰에서 “비록 주로 작가의 길을 걸었지만, 종종 시간을 내 기자들, 에디터들과 뉴스룸에서 회의를 갖는 등 언제나 관대한 동료였다. 앞으로 그는 다른 기자들의 아이템에 대한 조언을 할 것이며 협업에도 적극적으로 나설 것이다.”라고 적었다. 그는 당면한 저술 활동이 없음을 고려해, 많은 시간을 할애해 포스트에 도움을 줄 것이다. 이는 오바마 재임기에 두 권의 책, 조지 W. 부시 전 대통령 재임기 4권의 책을 출간했던, 다작하는 작가의 숨고르기를 의미한다.

5. 포스트 역사의 전환점인 현재, 우드워드는 여력이 되는 한 뉴스룸을 돕는 게 그의 ‘의무’라고 느낀다고 말했다. 하지만 이는 연봉의 상승을 동반하진 않는다. 저술과 강연으로 수익을 얻어온 그는 포스트에 연봉 1불을 요구했었다. 대신 회사는 그에게 25불의 월급을 제공해왔으며 이는 새로운 경영자 아래서 받을 금액과 동일하다. 우드워드가 베조스의 농담을 떠올렸다. “지난 달 그는 웃으며, 내게 지급되는 25불의 월급이 그만한 가치가 있다고 말했다.”

이현동

출처: 허핑턴포스트 링크

[커뮤니케이션 스쿨 19] 제프 베조스는 어떻게 결정을 내리는가? – 제프 베조스와 아마존의 의사결정에 대한 A to Z

제프 베조스: 그의 Decision Making 방식은?

제프 베조스: 그의 Decision Making 방식은?

“우리 대부분에게는 ‘지구에서 가장 큰 서점을 만들자’ 라는 목표만으로 충분했습니다. 그런데 제프의 목표는 훨씬 더 원대했지요. 그의 목표는 ‘세계를 정복하자’ 였습니다” – 아마존 직원 케리 프라이드(Kerry Fried)

0. 스티브 잡스가 떠오르지 않는가? 많은 이들이 포스트 잡스로, 아마존 CEO 제프 베조스를 꼽는다. 아마존은 지난해 7백만불의 손실을 기록했다. 하지만 월스트리트는 아마존을 사랑한다. 주가는 지난 해 10월 233불에서 올해 10월 326불로 상승해왔다. 손실이 투자의 일환이며(아마존은 고객을 넘어선 ‘친구’를 얻고 돈을 잃는 정책을 취했다.) 언젠가 수백만의 회원을 ‘현금화’ 할 수 있으리라 보기 때문이다. 베조스는 아마존을 실제(reality)보다 잠재력(potential)에 집중한 회사로 키워왔다. 이제 잠재력을 실제로 바꿔가는 것일까? 베조스의 워싱턴포스트 인수는 아마존과의 시너지 여부로도 큰 관심을 모았다.

자연스레 제프 베조스의 리더십 혹은 의사 결정 방식에도 많은 관심이 갈 수 밖에 없다. 블룸버그 비즈니스위크 시니어 에디터인 브래드 스톤(Brad Stone)은 19년간 아마존의 혁신 스토리를 가까이서 지켜봐 왔다. 그리고 이를 정리해 ‘The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon’이란 책으로 펴냈다. HBR과 그가 Decision-maker로서의 베조스의 혁명에 대한 인터뷰를 가졌다.

1. 베조스의 의사결정 스타일에 대해 무엇을 관찰했나요?

베조스의 오른팔 릭 달젤(Rick Dalzell)은 베조스가 다른 어떤 사람보다 두 가지를 잘 한다고 말했습니다. 먼저 그는 한 시점의 최상의 진실을 찾으려 노력한다는 것입니다. 이상하게 들릴지 모릅니다. 하지만 많은 사람들이 무엇이 진실인지 아는 동안, 그 진실이 변할 수 있다는 생각엔 이르지 못합니다. 다음은 사회적 통념들을 받아들이길 거부한다는 것입니다. 그는 모든 것에 대한 재발명(Re-inventing)을 생각합니다. 심지어 작은 것까지도요. 예를 들면, 2주 전 아마존은 새로운 킨들 파이어(Kindle Fire) 태블릿을 소개했죠. 테크 회사들은 이런 때 흔히 대규모 프레스 컨퍼런스를 열곤합니다. 대신 그는 약 24명의 기자들만 데려와 작은 규모의 만남을 가졌어요. 스스로 제품의 데모를 시연했구요. 모든 참석자들은 그들이 역동적인 CEO와 특별 세션을 가진다는 느낌을 받았습니다. 그리고 아마존은 언론의 호평을 받았죠.

2. 당신의 책은 베조스가 직원들을 질책하고 하찮게 느끼게 하는 장면을 묘사합니다. 그는 직원들보다 적은 정보를 갖고 있다 해도 그들의 많은 결정들을 기각합니다. 왜 그는 그렇게 행동하는 것인지요?

이는 베조스가 주변 사람들에게 어떤 ‘뛰어남’을 갈구하기 때문입니다. 그리고 그는 항상 제일 똑똑한 사람이었어요. 언제나 사람들을 자신의 레벨로 끌어올리기 위해 채근 또 채근 했습니다. 그는 사람들이 크게 생각하길 바랬습니다. 그리고 이는 아마존의 모토이기도 하죠. 사람들이 ‘우리는 세계를 정복할 것이다(We’re going to conquer the world)’ 정신을 보여주지 못할 때 그는 좌절하고 큰 불만을 표출했습니다. 그래도 최근엔 직원들을 태하는 그의 태도가 좀 좋아졌다고 생각합니다.

3. 당신은 베조스가 특수 학교(a gifted and talented school)에 다니던 12살 때 그를 목격한 교육 학자와 얘기를 나눴습니다. 학교에서 제일 똑똑한 아이로 자라온 베조스의 경험이, 자신의 의사 결정 기술에 과한 자신감을 가지는 데 영향을 미쳤다고 보는지요?

글쎄요. 베조스의 자신감은 때때로 역효과를 불러왔죠. 그리고 아마존은 실수를 했습니다. 1990년대 그는 인터넷이 모든 걸 바꾸리란 확신이 있었습니다. 주저 없이 앞으로 달려나갔죠. 회사의 확장을 위해 몇 십억 불을 차입했고 이는 그에게 부메랑이 되어 날아왔습니다. 이로 인해 투자자들에게 벌을 받는데 5년여를 썼습니다. 하지만 그는 긍정주의자의 면모를 유지했죠. 이것이 워싱턴 포스트 구입의 이유이기도 합니다. 긍정적이었던 그는 그가 이런 종류의 신사업들을 인터넷에서 재창조 할 수 있다 생각했습니다. 심지어 그 산업의 오래된 사업자들이 떠나고 있는데도 말입니다. 그는 최소한의 주저함도 없이 앞으로 행진하는 경향이 있습니다.

4. 책에서 베조스를 ‘그의 언행을 모방하는 높은 레벨의 “Jeff-Bots” 그룹으로 둘러싸여 있다’고 묘사했습니다. 이런 면이 의사 결정과 연결될 때 그들은 예스맨에 불과할까요 아니면 제동장치 일까요?

제프 봇(Jeff-Bot)이라는 용어는 ‘상당한 범위에서의 흉내’란 의미를 함축합니다. 하지만 이는 충성심의 발로이기도 합니다. 그의 리더십 스타일은 전염성이 강합니다. 아마존의 최고의 인재는 그의 원칙들을 흡수하는 사람입니다. 저는 제프 봇들을 예스맨으로 생각하지 않습니다. 단지 베조스가 생각하는 방식을 내재화 해 왔을 뿐입니다. 아마존은 분권화되어 있습니다. 중역들 중 몇은 그들 자신의 사업을 운영하고 그들 스스로 결정을 내립니다. 훌륭한 예는 앤디 재시(Andy Jassy)가 될 것입니다. 2년 간, 그의 업무는 베조스의 비서실장으로 모든 회의에 동석하며 그의 곁을 지키는 것이었습니다. 앤디는 능력 있는 중역으로 성장했고 현재 아마존의 중요한 사업인 ‘아마존 웹서비스’를 운영하고 있습니다.

5. 베조스는 결정을 내릴 때 월스트리트(투자자)를 무시하는 놀랄만한 능력을 보여주고 있습니다. 다른 많은 CEO들이 못하는 이런 일을 어떻게 할 수 있었나요?

1990년대 후반 월스트리트는 베조스를 신뢰했습니다. 그리고 그가 아마존을 너무도 빨리 성장시킨 이후 5년의 시간은 그렇지 않았죠. 베조스는 그때 빌 밀러(Bill Miller)나 레그 메이슨(Legg Mason)같이 그를 신뢰하고 그의 스토리를 믿는 주주들을 모집했습니다. 그들은 베조스가 원칙을 갖고 회사를 운영함에 주목했고 비록 새로운 역량에 투자하느라 이익을 까먹고 있었지만, 아마존이 수익성 있는 사업에 있다는 점을 인식했습니다. 다른 회사들과 차이를 만든 것은 창업주에 대한 ‘전적인 신뢰’였습니다. 당신이 올바른 비전과 통찰, 운영 시설을 갖췄음을 증명한다면 월스트리트는 많은 재량권을 줄 것 입니다. 현실은 이런 신뢰를 획득한 많은 CEO들이 없는 거겠죠. 비록 창업자는 아니지만, 저는 마리사 메이어(Marissa Mayer)도 야후에서 이런 재량권을 가졌다고 생각합니다. 래리 페이지(Larry Page)도 확실히 이를 가졌죠. 비록 그가 항상 구글의 CEO는 아니었지만요. (그는 에릭 슈미트가 물러난 2011년, 10년만에 CEO로 복귀했다.)

6. 아마존은 독특한 의사결정 도구들을 사용하고 있습니다. 파워포인트(PowerPoint) 대신, 모든 사람이 논의할 이슈의 개요가 적힌 여섯 페이지 메모를 읽으며 회의를 시작합니다. 또 그들은 사람들의 승진 여부를 결정하는 정교한 시스템을 가지고 있습니다. 이런 것들이 다른 회사에서도 잘 작동할까요?

아니라고 봅니다. 이런 도구들은 베조스가 정보를 처리하는 방법에 최적화 되어있습니다. 저는 아마존이라는 회사 전체가 베조스의 두뇌 주변에 지어진 공사장 가설물 같은 느낌을 받습니다. 베조스가 동시에 모든 게임들을 매우 효율적 방법으로 할 수 있게 늘어선 체스판 같다고나 할까요. 아마존 OB들이 다수 포진한 그루폰(Groupon)은 이런 테크닉들을 시도했습니다. 하지만 이는 힘든 작업이었습니다. 모든 사람들이 메모를 읽을 수 있도록 20분의 침묵으로 회의를 시작하는 건 대부분의 회사들의 운영 방식이 아니며 적용하기도 쉽지 않습니다.

이현동

출처: 하버드 비즈리스 리뷰 링크

[저널리즘의 미래 24] 제프 베조스(그리고 워렌 버핏)의 언론사. 그 비상(飛上)을 위한 ‘활주로(runway)’

runway-990-cc

0. 아마존의 CEO 베조스는 워싱턴 포스트를 인수했고, 투자의 귀재 워렌 버핏도 그 동안 오마하 월드 헤럴드 등 많은 신문사를 인수했다. 풍족한 자금, 자신만의 ‘경영 노하우’를 가진 언론사 소유주들이 속속 탄생하고 있다. 이들은 왜 부진한 실적으로 신음하는 언론사의 인수를 결정했을까? 또 이 산업에 어떤 영향을 미칠까? 이와 관련해 하버드 ‘니먼 저널리즘 랩(Nieman Journalism Lab)’ 켄 닥터(Ken Doctor) 연구원의 글을 소개한다.

1. 새로운 소유주들의 등장은 그들의 신문이 미래 계획을 세우는데 꼭 필요한 충분한 자금 확보를 의미한다. 지금까지 보여준 최악의 실적을 고려했을 때 신문사들에게 이 자금은 ‘가뭄 속 단비’와 같다. 워싱턴 포스트에서 제프 베조스의 역할을 살펴보자. 무엇보다 베조스의 역할은 그의 신문사에게 ‘재정적 여유’라는 활주로이다. 우리는 그것이 어떤 의미를 가지는 지 생각해 볼 필요가 있다. 단순히 워싱턴 포스트가 올바른 방향을 설정할 시간을 벌었다는 의미인가? 더 넓게 생각해 본다면, 미래의 최적의 길을 발견하기 위한 더 많은 제품, 사업 모델들을 테스트 할 수 있는 여유라는 뜻일까?

최근의 미디어 인수자들 그 누구도 활주로 역할을 하는 것에 대해 공개적이고 구체적으로 얘기하지 않았다. 하지만 이것은 아론 커슈너(Aaron Kushner)가 롱비치 레지스터 신문을 인수한 후 보인 움직임을 보면 확인할 수 있다. 이는 수백만 달러에 이르는 장기적 투자를 의미한다. 이번 주, 폴리티코의 소유주 로버트 알브리튼(Robert Allbritton)은 회사의 규모 확장을 위해 상당한 양의 자금을 투입했고, 뉴욕의 언론사 캐피털 뉴욕(Capital New York)을 인수했다. 더 발군이었던 점은 바로 편집 분야의 확장에 투자한 점이다. 반면 우리는 아직 보스턴 글로브에 대한 존 헨리(John Henry)의 계획을 듣지 못했다. 존 헨리는 보스턴 글로브뿐 아니라 메이저리그 보스턴 레드삭스, 영국 프리미어리그 리버풀 FC를 소유하고 있다. 아쉽게도, 우리가 아는 사실은 그가 레드삭스 프랜차이즈의 소생을 위해 어마어마한 자금을 제공했다는 것뿐이다. 워렌 버핏은 오마하 월드 헤럴드 운영 첫 해 회사 내의 시스템, 기술 변화 이슈들에 초점을 맞춰야만 했다. 이제부터 그는 소유 재산의 확장을 위해 더 큰 동력원을 제공할 것인가? 우리는 이 질문의 답에 대한 단서를 발견할 수 있다. 그는 올해 3월 버크셔 헤서웨이(Berkshire Hathaway)의 주주들에게 “우리는 향후 몇 년 간 신문 분야에서 낮은 수준의 수익만을 기대해야 한다.” 고 말했다. 이는 그가 신문사의 변화를 위한 금전적 ‘쿠션’을 제공할 것을 드러낸 것으로 해석된다.

공통적으로 모든 신문 인수자들은 무엇을 하는가? 그들은 회사가 손해를 보고 있다는 사실로 위축될 필요가 없다. 그것은 항상 그래왔기 때문이다. 대신 그들은 수만에서 수십만에 이르는 독자 /소비자 관계와 수천에 이르는 광고주를 확보한 강력한 ‘브랜드’를 산 것이다. 베조스 같은 훌륭한 마케터는 그가 이를 기반으로 많은 것을 할 수 있다는 사실을 안다. 훌륭한 자산인 것이다.

2. 또한 그들이 구매한 신문사는 비상장 회사이다. (물론, 버크셔 해서웨이는 상장 회사지만 버핏은 시장의 변덕에 영합했던 적이 한 번도 없다. – 아울러 그의 신문사는 버크셔 해서웨이 전체에서 반올림 오차 수준의 극히 일부에 불과할 뿐이다.) 장기적 턴어라운드 시점까지, 매 분기 실적을 만족시키기 위해 투자자들의 눈치를 볼 필요가 없다는 뜻이다. 단기적 수익 극대화와 장기적인 턴어라운드를 동시에 실현시키려 하는 것은 불가능에 가깝다. 또한 회사 자신, 그들의 독자들, 또는 그들이 다루는 커뮤니티의 궁극적인 이익에도 부합하지 않는다.

이런 부자들은 ‘신성시되었던 산업’에 저렴한 비용으로 진입하고 있다. 또한 그들은 신문 사업이 아직 바닥에 도달하지 않았다는 것도 안다. 하지만 잘 인내하고 있으며, 이것이 산업의 새로운 현상이다. 만약 당신의 시각이 2014년 매출액에서 2018년 회사의 규모, 채용, 그리고 지배력 등(비용을 줄이고 고객 관계를 극대화하는 저렴한 디지털 기술의 능력을 고려했을 때)으로 옮겨진다면 장밋빛 미래가 펼쳐질 것이다.

필연적으로, 어떤 사람들은 다른 사람들보다 더 공적인 마인드를 지니고 있다. 베조스와 버핏 모두 그들의 새로운 재산인 신문사에게 이렇게 말 하는 것 같다.

“당신은 사회에서 중요한 존재입니다. 당신은 현 시점 시장의 시각보다 더 큰 금전적 가치를 가질 수 있고, 독자, 광고주 등의 고객들은 당신이 혁신 결과에 따라 보답을 받을 수 있습니다. 나는 당신이 이곳에서 그곳으로 이동하는 데 필요한 버팀목이 될 것입니다.”

3. 도날드 그래함은 지평선을 보았고 놀란 채 떠났다. 워싱턴 포스트 매각 발표 후 가진 인터뷰에서 그는 2012년 말의 재정 문제가 그를 매각으로 이끌 수 밖에 없었다고 밝혔다. 터널의 끝엔 빛이 보이지 않았다. 더 많은 터널들만이 보일 뿐이었다. 이는 미국, 유럽, 남미의 모든 신문사주들이 2014년과 그 이후 미래에 대해 하고 있는 전망을 가장 잘 표현한 말이다. 1년 전, 그들은 새로운 온라인 유료서비스 매출이 인쇄 광고 분야의 손실을 보충하리라는 희망을 가졌다. 하지만 2013년 그 시나리오에 찬물이 끼얹어졌다. 인쇄 광고 수익성은 지속 악화되었다. 인쇄 광고 손실은 2-3년 차에 접어들어 안정적 수준을 보이던 온라인 유료서비스 매출을 집어 삼킬 정도였다. 약 20년전부터 시작된 디지털 전환기, 신문사들은 어디에 위치해 있는 지 살펴보아라. 미 신문 협회가 발표한 산업 보고를 살펴보면, 2012년 디지털 광고 매출은 전체 매출의 약 11%를 차지한다. 다른 보고서에선 전체의 약 8%를 디지털 관련 새로운 매출로 보고 있다. 우리는 여러 보고서들로부터, 뉴스 연관 사업 매출의 약 25% 정도가 디지털로 인한 것임을 발견했다. (이는 그들의 생각에 훨씬 못 미치는 수치임에 분명하다.) 그렇다. 첫 번째 웹 브라우저의 탄생 후 23년, 아이튠즈 스토어의 탄생 후 10년, 아이폰 이후 6년이 흐른 현재, 4달러 중 최소 3달러가 여전히 구식이며, 구질구질해 보이는 인쇄 분야에서 창출되고 있다.

그리고 인쇄 분야에서 디지털로의 변화는 근처 어디에나 있지는 않다. 뉴스 회사들은 여전히 끝보다는 시작에 가깝다. 디지털로의 변화가 진행되고는 있지만 향후 몇 년은 격변의 시기가 될 것이다. 이런 현실에 직면했을 때 그는 눈을 깜빡였다. 장기간 관리가 필요함을 고려했을 때, 그 누가 그를 비난할 수 있겠는가?

도널드 그래함에게, 이는 확실히 재정 악화 같은 숫자의 문제만이 아니었다. 감정적, 이성적 피로도의 문제였다. 나잇 리더의 토니 리더(Tony Ridder), 트리뷴의 데니스 피츠시몬스(Dennis FitzSimons) 그리고 월스트리트 저널의 밴크로프트(Bancroft) 일가 등이 별 문제없이 회사를 매각했을 때, 그에게 2013년은 2006년과 2007년을 떠올리기에 충분했다. 수익이 필요한 투자자들 또는 열정으로 가득 찬 인수 희망자들의 압박이 시작되었을 때 그는 쉽게 행동에 옮길 수 있었다.

4. 그럼 이제 눈을 크게 뜨고, 제프 베조스를 살펴보자. 그는 어떻게 새로운 활주로의 방향을 찾을 수 있을까? 재정적 지원에 더해, 그는 워싱턴 포스트에 아마존의 세 가지 원칙을 제안했다. “고객을 우선하라. 발명하라. 그리고 인내하라. ‘고객’을 ‘독자’로 바꾼다면 워싱턴 포스트도 성공할 수 있을 겁니다.” 많은 CEO들에게 언급되었지만 아마존에 의해서만 실행으로 옮겨진, 위 원칙들은 워싱턴 포스트에 어떤 식으로 적용될 수 있을까? 세가지 시나리오에 대해 생각해보자.

1) 대중시장(mass market)으로 향하라. 시장 점유율을 회복하고, 부유한 워싱턴 D.C. 도심부에 존재하는 강력한 순환을 재구축하는 것이다. 다른 많은 신문과 마찬가지로 워싱턴 포스트는 가격을 인상해 왔고 모든 디지털 접근과 프린트판 구독을 유료 전환했다. 만약 베조스가 다른 전략을 취한다면, 아마존의 프라임 서비스를 참고하지 않을까? 프라임 서비스(Acase가 작성한 관련 글)를 통해, 그는 저렴한 가격과 혜택 제공으로 많은 회원을 확보했다. 그리고 그는 회원들이 비회원에 비해 약 40%정도 더 구매한다는 사실을 발견할 수 있었다. 만약 워싱턴 포스트도 구독자들을 확장하기 위한 방법으로 저렴한 요금을 책정한다면 또, 베조스가 그의 천재성을 활용해 이를 상업적 관계를 맺는 출발점으로 삼는다면 어떻게 될 것인가? 단기적 운영 손실은 어쩔 수 없겠지만, 아마존에서와 같은 ‘미래를 위한 투자’가 될 것이다.

2) 아마존과 워싱턴 포스트의 장점을 결합하라. 물론 베조스가 상장 회사의 CEO인 동시에 비상장 회사의 소유자라는 점은 난제를 만들 수 있다. 하지만, 그것은 미래에 맡기자. 워싱턴 지역에서 신문 구독에 프라임 서비스를 결합하면 어떨까? 워싱턴 포스트의 차기 태블릿 버전을 킨들 파이어에서 구동한다면? 킨들 파이어는 이미 ‘미끼 상품(하드웨어를 저렴하게 판매하고 컨텐츠를 판매함으로써 더 많은 수익을 창출하는)’의 대표로 꼽히고 있다. 필라델피아의 신문들과 시카고 트리뷴은 태블릿과 신문 구독을 패키지로 하는 서비스를 이미 제공하고 있다. 베조스는 마치 뷔페처럼 미디어, 서적, 뉴스를 제공할 수 있는 유명한 기기를 가지고 있다. 아마존프레시(AmazonFresh)는 시애틀과 LA에 식료품들을 배달한다. 워싱턴도 이곳에 추가될 수 있고, 그것을 워싱턴 포스트 에 결합할 수도 있다. 아마존의 원데이 딜리버리의 증가와 함께 어떤 추가적 서비스들이 탄생할 수 있을 것 인가?

3) 폴리티코를 통해 폴리티코를 물리쳐라. 베조스는 어떻게 스타트업인 폴리티코가 정치 분야 취재력, 프로 라인(Pro line: 특화정보 제공 서비스로 특별한 정보를 수집하고 분석, 평가해 제공하는 프로젝트를 수행함. 건당 수십만$ 수익)등으로, 워싱턴 포스트를 위협했는 지 질문을 던져야 한다. 만약 그런 시장을 획득하고자 한다면 대규모의 투자를 할 것인가? 현재 워싱턴 포스트에서 운영중인, 에즈라 클레인(Ezra Klein)의 웡크블로그(Wonkblog)를 강화하고, 세분화해 활용할 것을 고려할 필요가 있다.

4) 뉴욕타임즈 스노우폴을 대체하라. CEO 마크 톰슨(Mark Thompson)이 뉴욕 타임즈에 미친 영향에 대해 적은 조 헤이건(Joe Hagan)의 글은, 어떻게 ‘스노우폴’이 뉴욕 타임즈에서 동사가 되었는 지 분석한다. 참고로, 편집장 질 에이브럼슨(Jill Abramson)은 온라인 저널리즘 국제심포지엄에서 “스노우폴은 이제 환상적인 그래픽과 비디오, 모든 종류의 멀티미디어를 활용한 이야기를 뜻하는 동사가 되었다.”라고 밝혔다. 멀티미디어의 활용이 마침내 뉴스 진행의 내부로 진입하게 된 것이다. 베조스가 여기서 ‘워싱턴 포스트의 태블릿 제품이 어떻게 동사화된 스노우폴을 대체하고 미디어 업계의 혁신을 선도할 수 있을지’ 질문을 던진다면 어떻게 될 것인가?

5. 우린 다시 활주로에 관련된 질문들로 돌아왔다. 얼마나 넓고 길게, 그리고 얼마나 많이 워싱턴포스트의 미래를 위한 새로운 생각들을 시험해볼 수 있을까? 우리는 새 소유주들과 그 자금의 힘으로, 미디어 업계의 혁신을 바랄 수 있다. 2014년으로 향하는 이 때, 뉴스 산업이 꼭 필요로 하는 것이다.

이현동

출처: 니먼 저널리즘 랩, 링크

[저널리즘의 미래 23] 워싱턴 포스트에도 아마존의 ‘프라임’을 시도하라 – 베조스에게 보내는 메모

amazon_prime

0. 8월 중순 아마존 CEO 제프 베조스의 워싱턴 포스트 깜짝 인수 발표는 큰 화제가 되었다. 베조스란 인물에 대한 관심과 함께 그가 인수한 워싱턴 포스트는 어떤 식으로 바뀔 지, 아마존과 워싱턴 포스트는 어떤 시너지를 낼 수 있을 지 등에 대한 다양한 전망이 쏟아지고 있다. 가디언의 프레데릭 필룩스(Frédéric Filloux)는 ‘워싱턴 포스트의 새 황금기를 만들겠다’며 당찬 포부를 밝힌 베조스에게 보내는 메모 형태의 기사를 게재하였다. 이를 소개한다.

1. 제프 베조스가 워싱턴 포스트에서 많은 새로운 시도를 하리라는 것은 확실하다. 영감의 출발점은 성공적이었던 아마존의 프라임 서비스가 될 수 있을 것이다.

워싱턴 포스트의 변화는 향후 몇 달, 아니 몇 년간 가장 주목 받는 미디어 스토리가 될 것이다. 1973년의 워터게이트 보도로 워싱턴 포스트는 프린트 저널리즘에서 공전의 히트를 기록했다. 밥 우드워드(Bob Woodward)와 칼 번스타인(Carl Bernstein)이라는 젊은 기자들은 워터게이트의 주역으로 활약했다. 그들의 끈기와 에너지에 회사의 명운을 걸었던 소유주 캐서린 그라함(Katherine Graham), 편집인 벤 브래들리(Ben Bradlee)의 용기로 워싱턴 포스트는 독립성을 갖춘 훌륭한 미디어 회사로 성장해 나갔다.

최근 들어, 워싱턴 포스트는 어려운 경영 여건에 직면했고 결국 2억 5천만$의 저렴한 값에 매각되었다. 주중 발행부수는 2003년 이래 약 60% 정도 감소했다. (현재 일 평균 발행: 47만 2천부) 그리고 일요일 발행판은 독자의 절반 이상을 잃었다. 더욱이 디지털 광고로 인해, 워싱턴 포스트는 프린트판 광고의 출혈을 보충할 수 없게 되었다. 프린트판 광고에서 16$을 잃을 때, 디지털 분야에서 1$를 벌 뿐이었다.

다른 언론사들처럼 워싱턴 포스트는 디지털 저널리즘으로의 이동이 너무 늦었다. 그리고 폴리티코(Politico)같은 새롭고 민첩한 디지털 기반 언론사들과의 경쟁에서 밀렸다. 마침내, 트렌드를 뒤집지 못한 채 경영진은 현 시점에서 최적의 결정을 내렸다.

2. 베조스의 다음 움직임이 주목되는 이유는 이미 성숙, 퇴화기에 접어든 사업 모델을 새롭게 재창조하는 그의 증명된 능력 때문이다. 그는 유통업에서 이와 비슷한 일을 해냈는데, 회사에서 신앙으로까지 여겨지는 두 가지 집착이 큰 역할을 했다. 디테일의 최소치에 이를 때까지 효율을 극대화 할 것, 소비자에 대한 전례 없는 보살핌이다. 이 두 요소들은 뉴스 비즈니스에서도 적용될 수 있을까?

소비자 관리의 측면에서 언론 쪽은 갈 길이 멀다는 게 일반적 시각이다. 몇 주나 지연되는 구독 처리에서부터 고객 지원에 이르기까지 미디어 산업은 아마존과 같은 디지털 사업의 정반대에 위치해 있다. 나는 월스트리트 저널의 유료 구독자였고 아마존 고객이었다. 신문 구독료의 이해할 수 없는 추가 징수가 있었지만, 고객서비스 부서는 관련 설명조차 하지 못했다. 나는 마침내 문제 해결을 포기했고 당연히 구독도 끊었다. 또 포츈 매거진은 몇 년간 내 우편함에 배달되었지만, 슬프게도 애플 뉴스 스탠드에서의 구독을 위해 반드시 필요한 코드 제공조차 하지 못했다. 다시 한 번 나는 포기할 수 밖에 없었다. 뉴스 분야 외의 다른 예로는 세계 최대의 유료 TV네트워크 중 하나인 카날+를 들 수 있다. (난 회원은 아니다.) 몇몇의 고객들 그리고 내가 얘기 나눈 두 명의 컨설턴트들에 의하면 회원들을 유지하기 위한 그들의 핵심 전략은 회원이 구독을 종료할 수 없도록 가능한 모든 속임수를 사용하는 것이었다. 한 미디어 전문가는 “죽더라도 서비스 중지는 어려울 겁니다.”라고 비꼬았다.

만약 아마존이 이처럼 행동해 왔다면 오늘 날의 거대 유통업체로 성장하지 못했을 것이다. 아마존은 1995년 어떠한 신뢰도 받지 못한 채 설립되었다. 온라인 쇼핑 산업을 둘러싼 의구심에서 비롯한 부정적 이미지를 가졌다고 보는 게 정확할 것이다. 여타 업체들처럼 아마존도 한번에 한 명씩 소비자의 충성도를 쌓아가야만 했다. 나는 ‘얼리어답터’였고, 오늘 날 아마존에 대한 내 신뢰도는 여전히 계속 올라가고 있다. (몇몇의 작은 문제가 생길 때도 있었지만, 금방 해결되었다.)

3. 왜 고객서비스를 언급할까? 명백하게도 디지털 또는 프린트판 구독자들을 돌볼 필요가 있어서는 아니다. 이는 아주 작은 부분이다. 워싱턴 포스트 같은 미디어 아울렛이 결국 뉴스를 넘어선 제품과 서비스들을 판매할 것이기 때문이라는 사실이 중요하다. 이 측면에서 강한 고객서비스 정신은 사업을 다른 분야로 확장시키기 위한 필수 요소이다. 또한 디지털을 향한 움직임은 고객서비스의 기준을 높이고 있다. 고객들은 다른 미디어 회사들보다 특히 워싱턴 포스트에 아마존 수준의 높은 고객서비스를 기대할 것이다.

나는 베조스가 아마존 프라임 서비스에서의 교훈을 잘 활용할 것이라고 전망한다. 미국 밖의 ‘먼데이 노트’ 독자들에게 아마존 프라임은 특별한 서비스이다. 회원들은 1년에 79$(€60)라는 구독료로, 이틀 내 무료 배송, 무료 비디오 스트리밍, 35만여 카탈로그 목록에서 킨들의 컨텐츠를 무료로 대여할 수 있는 권리를 획득한다. (작가들과 서점 주인들이 졸도하는 소리가 들려 온다.) 최소한 이 전략은 효과적이었다고 말할 수 있다. 천만 명 이상이 프라임 서비스에 가입했다. (케이블 회원 구독을 빨리 끊어 버리곤 했던, 내 몇몇 친구들을 포함해) 그리고 이것은 시작에 불과하다. 아마존은 2017년까지 프라임 회원수가 2500만명에 이를 것으로 전망하고 있다. (더 재밌는 사실은 당신이 서비스를 이용하기 위해 약 80$을 낼 때, 또한 더 많이 구매하는 경향이 있다는 것이다. 그것이 프라임 서비스의 심리학적 흥미로움이라고나 할까?)

참고로 최근 나의 아마존 구매 내역을 살펴보았다. 2006년 이전, 난 사이트에서 1년에 기껏해야 10개 남짓의 주문을 했을 뿐이었다. 2006년부터 이용한 프라임은 내 쇼핑 습관을 완전히 바꿔버렸다. 프라임 서비스를 이용한 첫 해 나는 46개의 주문을 했다.

4. 이런 거시적 숫자들은 성공을 확인한다. 아마존 프라임 서비스 가입 고객들은 일반 회원들보다 훨씬 더 많이 소비한다. 연 평균 1224$과 524$의 차이다. 프라임은 현재 아마존 수익의 3분의 1을 차지한다. 요약하자면, 거의 완벽한 실행에 의해 (아마존의 주문은 당신이 ‘주문하기’ 버튼을 누른 지 약 2시간 반 만에 배송이 시작된다.) 서비스되는 어마어마한 제품 라인은 무료, 신속함 그리고 편함을 선호하는 심리적 인센티브에 의해 확장되어 높은 가입자당 평균 매출액(ARPU: Average revenue per user)과 로열티로 이어진다. 그리고 이 두 결과는 신문 비즈니스에서 갈구해 온 요소들이다. 이런 원인들이 어떻게 우리의 산업에 적용될 수 있을까? 기존 ‘번들링’ 시스템을 통해 수익을 얻을 수 있을까? 아니면 예를 든 바와 같이, 새로운 슈퍼 구독 시스템의 지평이 열릴까? 이를 끌어내기 위해 베조스는 어떤 방법들을 활용할 수 있을까? 우리는 향후 이에 대해 자세히 분석해 볼 예정이다.

이현동

출처: http://www.theguardian.com/technology/2013/sep/09/jeff-bezos-washington-post-prime

[저널리즘의 미래 18] 2013 미디어 영향력 1위는 바로 당신이다 – 역사상 가장 강력한 개인의 등장

“세계 역사는 위대한 개인들의 전기일 뿐이다” – 토마스 칼라일

1. 가디언이 선정한 미디어 분야 2013 파워풀 피플 1위는 구글의 CEO 래리 페이지도, 페이스북의 셰릴 샌드버그도, 애플의 팀 쿡도, 아마존의 제프 베조스도 아니었다. 1위는 바로 “You”, 당신이었다.

guardian 100_1

가디언은 매년 미디어 분야의 영향력 있는 인물 100명을 선정한다. 오랫동안 거물과 셀레브리티, 유력 언론의 편집장으로 채워지던 리스트가 모바일과 소셜미디어의 영향력으로 인해 디지털 컨슈머인 “You”를 1위로 꼽을 수밖에 없게 된 것이다. 특정 인물이 아닌 “You”가 리스트에 올라온 것은 이번이 처음이다. 타임(TIME)지가 올해의 인물로 ‘YOU’를 선정한 2006년 이래 7년만의 일이다. 당시 타임지는 2006년을 돌이켜보면 위대한 사람(great man) 보다는 커뮤니티와 공동 작업(collaboration)이 훨씬 의미 있는 역할을 했다며, ‘당신’이 정보화시대를 지배하기 때문이라고 선정 이유를 설명했다.

time-magazine-cover-2006-You-are-the-most-influential-person

2. 보스턴 마라톤 폭탄 테러 사건부터 최근의 시리아 사태에 이르기까지 스마트폰과 소셜 미디어를 사용하는 대중들이 주요 언론의 뉴스를 채웠다. 디지털 시대에는 모든 이들이 브로드캐스터이거나 편집자가 될 수 있다. 스마트폰과 소셜미디어로 사진과 동영상을 올리고, 실시간으로 전세계에서 일어나는 일을 업데이트하고, 리트윗할 수 있다. 100명을 선정한 심사위원은 “콘텐츠의 소비자이자 생산자로서의 대중은 피플 파워를 지닌다”라고 평가했다. 모두가 비평가이자 트렌드 세터이며 특종을 보도할 수 있는 시대이지만, 누군가는 악플러 혹은 트롤(인터넷 괴물)로 변신하기도 한다.

You/Them - Media 100 2013

3. “You”를 영향력 1위로 꼽은 데에는 영국의 디지털 경제의 주도권을 이들이 잡고 있기 때문이기도 하다. 영국의 모바일 쇼핑은 연간 10% 이상 성장하고 2016년이면 2250억 파운드까지 커질 것으로 보인다. 콘텐츠를 공유하고, 모바일 기기를 통해 쇼핑을 하고 상호교류하는 온라인 컨슈머들이 급증하고 있다.

4. 그러나 NSA 내부고발자 에드워드 스노든에 의해 밝혀진 것처럼 미국과 영국에 의해 이뤄지는 광범위한 커뮤니케이션 모니터링은 디지털 시대에 커져가는 감시와 노출의 영향력을 보여주기도 한다. 미디어 기업과 언론, IT 기업은 사생활 보호와 개인 정보 수집으로 인한 수익모델 창출 사이에서 아슬아슬한 줄타기를 하고 있다. “정부의 파워 대 우리 모두의 파워가 앞으로 중요한 이슈가 될 것입니다”라고 심사위원 중의 한 명은 말했다.

5. 가디언의 미디어 분야 2013 파워풀 피플 1~10위는 다음과 같다
(1) You
(2) Larry Page: 구글 CEO
(3) Lord Hall: BBC 총괄 디렉터
(4) Dick Costolo: 트위터 CEO
(5) Sheryl Sandberg: 페이스북 COO
(6) Tim Cook: 애플 CEO
(7) Jeff Bezos: 아마존 CEO
(8) Rupert Murdoch: 21세기 폭스 CEO, 뉴스코퍼레이션 회장
(9) Sir Martin Sorrell: WPP 회장
(10) Paul Dacre: 데일리 메일 편집장

송혜원

출처:
가디언, 링크, 링크

%d bloggers like this: